Kriteria Dalam Pengambilan Keputusan Pada Manajemen Produksi serta Teknik Pengambilan Keputusan (fransisca carindri blog)

Kriteria untuk memilih alternatif dalam model normatif adalah pemaksimalan (laba,kegunaan, nilai yang di harapkan dsb) tujuan ini apabila di nyatakan dalam bentuk kuantitatif di sebut fungsi objektif untuk suatu keputusan. Pandangan untuk suatu kebiasaan mengenai kreteria untuk pengmbilan keputusan yang mengadung resiko adalah memaksimalkan nilai yang di harapakan

Suatu pandangan alternatif mengenai kreteria untuk pemgambilan keputusan adalah pemuasan. Pandangan ini berasal dari model prilaku yang diskriptif yang mengatakan bahwa mengambnil keputusan tidak mengetahui alternatif yang jelas dan harus mengadakan penyelidikan untuk mendapatkannya.

Teknik Pengambilan keputusan:

Teknik pengambilan keputusan adalah suatu proses penyelesaian akhir suatu masalah yang dibicarakan dalam setiap jenis rapat

Pengambilan keputusan merupakan suatu tugas yang sulit dalam kaitan dengan ketidak-pastian masa depan dan konflik nilai-nilai atau hasil tujuan nilai-nilai

Langkah-langkah dalam membuat keputusan semantik. 

·         Menggambarkan dan mengenali masalah dan kesempatan.

·         Mengidentifikasi dan menganalisis macam langkah tindakan alternatif, mengestimasi pengaruhnya dalam masalah atau kesempatan.

·         Memilih tindakan yang lebih disukai.

·         Mengimplikasikan tindakan yang lebih disukai.

·         Mengevaluasi hasil dan kelanjutannya sebagaimana diperlukan.

Teknik untuk merangsang kreativitas dalam pengambilan keputusan kelompok

 - Brainstorming

            Teknik brainstorming adalah teknik untuk menghasilkan gagasan yang mencoba mengatasi segala hambatan dan kritik. Kegiatan ini mendorong munculnya banyak gagasan, termasuk gagasan yang nyleneh, liar, dan berani dengan harapan bahwa gagasan tersebut dapat menghasilkan gagasan yang kreatif. Brainstorming sering digunakan dalam diskusi kelompok untuk memecahkan masalah bersama. Brainstorming juga dapat digunakan secara individual.
            Sentral dari brainstorming adalah konsep menunda keputusan. Ketentuan dasar dari brainstorming adalah sebagai berikut:

·   Tunda Keputusan à Contoh: melakukan kritik terhadap setiap gagasan yang muncul. Lalu melakukan evaluasi terhadap gagasan tersebut. Gagasan dipilih setelah sekian banyak gagasan dilontarkan.

·  Munculkan sebanyak mungkin gagasan à Contoh: Munculkan gagasan sebanyak-banyaknya. menggunakan gagasan yang aneh dan lucu untuk merangsang gagasan-gagasan lain yang lebih baik.

            Contoh untuk kasus tersebut adalah KFC pernah ditolak berkali-kali sebelum menjadi makanan terkenal seperti sekarang dan percobaan Edison tentang bola lampu listrik telah diprotes oleh rektor sebuah universitas terkenal sebagai kesesatan yang disadari.

- Teknik Delphi

Teknik Delphi adalah suatu cara untuk mendapatkan konsensus diantara para pakar melalui pendekatan intuitif.

Langkah-Langkah penerapan Teknik Delphi

ü  Problem identification and specification. Peneliti mengidentifikasi isu dan masalah yang berkembang di lingkungannya (bidangnya), permasalahan yang melatar belakangi, atau permasalahan yang dihadapi yang harus segera perlu penyelesaian.

ü  Personal identification and selection. Berdasarkan bidang permasalahan dan isu yang telah teridentifikasi, peneliti menentukan dan memilih orang-orang yang ahli, manaruh perhatian, dan tertarik bidang tersebut, yang memungkinkan ketercapaian tujuan. Jumlah responden paling tidak sesuai dengan sub permasalahan, tingkat kepakaran (experetise), dan atau kewenangannya.

ü  Questionaire Design. Peneliti menyusun butir-butir instrumen berdasarkan variabel yang diamati atau permasalahan yang akan diselesaikan. Butir instrumen hendaknya memenuhi validitas isinya (content validity). Pertanyaan dalam bentuk open-ended question, kecuali jika permasalahan memang sudah spesifik.

ü  Sending questioner and analisis responded for first round. Peneliti mengirimkan kuesioner pada putaran pertama kepada responden, selanjutnya meriview instrumen dan menganalisis jawaban instrumen yang telah dikembalikan. Analisis dilakukan dengan mengelompokkan.

-Teknik Kelompok Nominal

         Teknik kelompok nominal adalah salah satu teknik peran serta dalam pengambilan keputusan yang lebih jarang dipakai dibanding dengan teknik sumbang saran. Teknik ini dimaksudkan sebagai suatu cara untuk mengumpulkan pandangan dan penilaian perorangan dalam suasana ketidakpastian dan ketidaksepakatan mengenai inti persoalan suatu masalah, lalu mencari jalan penyelesaian yang terbaik.
Teknik kelompok nominal adalah proses terstruktur ini mengharuskan anggota kelompok menulis gagasan/ide secara perseorangan, kemudian melaporkannya kepada kelompok. Teknik mengurangi adanya penyesuaian sementara memaksimalkan partisipasi. Bentuk pembuatan keputusan ini adalah proses mengulangi pernyataan yang meminimisir penyesuaian (conformity) dan menggerakkan peserta untuk mengambil keputusan yang dapat didukung.

Proses Pengambilan Keputusan dalam Manajemen

      Pengambilan keputusan merupakan proses yang kompleks yang memerlukan penanganan yang serius. Secara umum, proses pengambilan keputusan meliputi tujuh langkah berikut (Gibson dkk, 1987)

      1.) Menerapkan tujuan dan sasaran : Sebelum memulai proses pengambilan keputusan, tujuan dan sasaran keputusan harus ditetapkan terlebih dahulu. apa hasil yang harus dicapai dan apa ukuran pencapaian hasil tersebut.

     2.) Identifikasi persoalan : Persoalan-persoalan di seputar pengambilan keputusan harus diidentifikasikan dan diberi batasan agar jelas. Mengidentifikasikan dan memberi batasan persoalan ini harus tepat pada inti persoalannya, sehingga memerlukan upaya penggalian.

     3.) Mengmbangkan alternatif : Tahap ini berisi pengnidentifikasian berbagai alternatif yang memungkinkan untuk pengambilan keputusan yang ada. Selama alternatif itu ada hubungannya, walaupun sedikit, harus ditampung dalam tahap ini. Belum ada komentar dan analisis.

     4.) Menentukan alternatif : Dalam tahap ini mulai berlangsung analisis tehadap berbagai alternatif yang sudah dikemukakan pada tahapan sebelumnya. Pada tahap ini juga disusun juga kriteriatentang alternatif yang sesuai dengan tujuan dan sasaran pengambilan keputusan. Hasil tahap ini mungkin masih merupakan beberapa alternatif yang dipandang layak untuk dilaksanakan.

     5.) Memilih alternatif : Beberapa alternatif yang layak tersebut di atas harus dipilih satu alternatif yang terbaik. pemilihan alternatif harus harus mempertimbangkan ketersediaan sumberdaya, keefektifan alternatif dalam memecahkan persoalan, kemampuan alternatif untuk mencapai tujuan dan sasaran, dan daya saing alternatif pada masa yang akan datang.

     6.) Menerapkan keputusan : Keputusan yang baik harus dilaksanakan. Keputusan itu sendiri merupaka abstraksi, sedangkan baik tidaknya baru dapat dilihat dari pelaksanaannya.

 Pengendalian dan evaluasi : Pelaksanaan keputusan perlu pengendalian dan evaluasi untuk menjaga agar pelaksanaan keputusan tersebut sesuai dengan yang sudah diputuskan.

     Proses pengambilan keputusan dalam organisasi  ialah kumpulan yang terdiri dari beberapa orang untuk mencapai tujuan bersama, didalam organisasi rentan terjadinya selisih pendapat begitu juga keputusan dalam mengambil sikap, dapat diartikan cara organisasi dalam pengambilan keputusan. Dalam proses pengambilan keputusan ada beberapa metode yang sering di gunakan oleh para pemimpin, yaitu :

1.      Kewenangan Tanpa Diskusi (Authority Rule Without Discussion)

          Metode pengambilan keputusan ini seringkali digunakan oleh para pemimpin otokratik atau dalam kepemimpinan militer. Metode ini memiliki beberapa keuntungan, yaitu cepat, dalam arti ketika organisasi tidak mempunyai waktu yang cukup untuk memutuskan apa yang harus dilakukan. Selain itu, metode ini cukup sempurna dapat diterima kalau pengambilan keputusan yang dilaksanakan berkaitan dengan persoalan-persoalan rutin yang tidak mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para anggotanya. Namun demikian, jika metode pengambilan keputusan ini terlalu sering digunakan, ia akan menimbulkan persoalan-persoalan, seperti munculnya ketidak percayaan para anggota organisasi terhadap keputusan yang ditentukan pimpinannya, karena mereka kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan akan memiliki kualitas yang lebih bermakna, apabila dibuat secara bersama-sama dengan melibatkan seluruh anggota kelompok,daripada keputusan yang diambil secara individual.

2.      Pendapat Ahli (expert opinion)

         Kadang-kadang seorang anggota organisasi oleh anggota lainnya diberi predikat sebagai ahli (expert), sehingga memungkinkannya memiliki kekuatan dan kekuasaan untuk membuat keputusan. Metode pengambilan keputusan ini akan bekerja dengan baik, apabila seorang anggota organisasi yang dianggap ahli tersebut memang benar-benar tidak diragukan lagi kemampuannya dalam hal tertentu oleh anggota lainnya. Dalam banyak kasus, persoalan orang yang dianggap ahli tersebut bukanlah masalah yang sederhana, karenasangat sulit menentukan indikator yang dapat mengukur orang yang dianggap ahli (superior). Ada yang berpendapat bahwa orang yang ahli adalah orang yang memiliki kualitas terbaik; untuk membuat keputusan, namun sebaliknya tidak sedikit pula orang yang tidak setuju dengan ukuran tersebut. Karenanya, menentukan apakah seseorang dalam kelompok benar-benar ahli adalah persoalan yang rumit.

3.      Kewenangan Setelah Diskusi (authority rule after discussion)

          Sifat otokratik dalam pengambilan keputusan ini lebih sedikit apabila dibandingkan dengan metode yang pertama. Karena metode authority rule after discussion ini pertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan demikian, keputusan yang diambil melalui metode ini akan mengingkatkan kualitas dan tanggung jawab para anggotanya disamping juga munculnya aspek kecepatan (quickness) dalam pengambilan keputusan sebagai hasil dari usaha menghindari proses diskusi yang terlalu meluas. Dengan perkataan lain, pendapat anggota organisasi sangat diperhatikan dalam proses pembuatan keputusan, namun perilaku otokratik dari pimpinan, kelompok masih berpengaruh.

4.      Kesepakatan (consensus)

          Kesepakatan atau konsensus akan terjadi kalau semua anggota dari suatu organisasi mendukung keputusan yang diambil. Metode pengambilan keputusan ini memiliki keuntungan, yakni partisipasi penuh dari seluruh anggota organisasi akan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, sebaik seperti tanggung jawab para anggota dalam mendukung keputusan tersebut. Selain itu metode konsensus sangat penting khususnya yang berhubungan dengan persoalan-persoalan yang kritis dan kompleks.

 Sumber :

 http://bandtuaku.multiply.com/journal/item/21/Proses_Pengambilan_Keputusan_dalam_Manajemen_Organisasi?&show_interstitial=1&u=%2Fjournal%2Fitem

 http://tkampus.blogspot.com/2012/04/proses-pengambilan-keputusan-dalam.html

PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJERIAL (MANAJERIAL DECISION MAKING)

Keputusan (decision) merupakan pilihan yang dibuat dari beberapa alternative yang tersedia. Pengambilan keputusan (decision making) adalah proses identifikasi masalah dan kesempatan kemudian memecahkannya. Pengambilan keputusan yang baik merupakan bagian vital dari maanjemen yang baik, karena keputusan-keputusan yang menentukan bagaimana suatu cara organisasi menyelesaikan masalah, mengalokasikan sumber daya dan meraih sasaran. Dengan demikian setiap manajer harus menajamkan ketrampilan dalam membuat keputusan. Pertumbuhan, kemakmuran atau atau kegagalan suatu perusahaan merupakan hasil dari keputusan yang dibuat oleh para manajer. Membuat keputusan bukanlah hal yang mudah. Keputusan harus dilakukan ditengah berbagai factor yang terus berubah, ketidakjelasan informasi dan dan aneka pandangan yang bertentangan.
Macam-macam keputusan :
1. Keputusan terprogram (programmed decision) Keputusan yang dibuat untuk menangani situasi / masalah yang cukup sering terjadi, sehinnga pembuat keputusan dapat membuat aturan-aturan pembuatan keputusan untuk diterapkan di masa depan. Misalnya keputusan untuk memesan persediaan ketika persediaan berada pada level tertentu.
 2. Keputusan tidak terprogram (nonprogrammed decision) Keputusan yang dibuat dalam menanggapi situasi yang unik, tidak familier dan tidak terstruktur serta menimbulkan konsekuensi-konsekuensi penting bagi organisasi.banyak keputusan tidak terprogram melibatkan perencanaan strategis, karena ketidakpastiannya begitu besar dan keputusan merupakan hal yang sangat kompleks.

Kepastian , resiko, ketidakpastian dan ambiguitas
 Kepastian (certainly) Terjadi jika ionformasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan tersedia dengan lengkap. Para manager memiliki informasi mengenai kondisi biaya operasi, biaya, batasan-batasan sumber daya, dari masing-masing tindakan serta kemungkinan perolehan hasil yang akan diperoleh  Resiko (risk) Terjadi apabila sebuah keputusan memiliki sasaran yang jelas dan didasarkan pada informasi yang baik, namun konsekuensi masa depan dari masing-masing alternative keputusan tidak pasti. Analisis statistic dapat digunakan untuk mengalkulasi kemungkinan keberhasilan atau kegagalan. Ukuran resiko dapat mengidentifikasikan kemungkinan kegagalan suatu alternative dimasa depan.

 Ketidakpastian (uncertainly) Berarti manajer mengetahui sasaran mana yang ingin diraih tetapi informasi mengenai alternative dan kejadian masa depan tidak lengkap. Manajer tidak memiliki informasi yang cukup jelas mengenai berbagai alternative atau untuk mengestimasi resikonya. Factor-faktor yang dapat mempengaruhi keputusan seperti harga, biaya produksi, volume atau tingkat suku bunga. Masa depan sulit di analisis dan diprediksi.

 Ambiguitas (ambiquity) Ambiguitas selama ini dianggap sebagai situasi keputusan tersulit yang harus dilakukan. Ambiguitas memiliki arti bahwa sasaran-sasaran yang harus diraih/masalah yang harus dilakukan tidak jelas.

Langkah-langkah pengambilan keputusan
1. Pengakuan terhadap persyaratan keputusan Para manager menghadapi persyaratan keputusan baik dalam bentuk masalah maupun kesempatan. Suatu masalah terjadi ketika pencapaian organisasional kurang dari sasaran yang ditetapkan. Kesadaran terhadap masalah/kesempatan adalah langkah pertama dalam mengambil keputusan dan membutuhkan pengamatan lingkungan internal dan eksternal bagi isu-isu yang membutuhkan perhatian eksekutif. 2. Diagnosis dan analisis penyebab Ketika masalah dan kesempatan telah menarik perhatian manager, pemahaman situasi harus diperjelas. Diagnosis adalah salah satu langkah dalam proses pengambilan keputusan.
3. Pengembangan altrnatif Pada saat masalah atau kesempatan telah dapat dikenali dan dianalisis, pembuat keputusan mulai mempertimbangkan untuk melakukan tindakan yang diperlukan. Langkah berikutnya adalah menghasilkan alternative solusi yang mungkin dapat menanggapi kebutuhan situasi dan memperbaiki sebab-sebab yang mendasari.
4. Pemilihan alternative yang diharapkan Ketika beberapa alternative telah dikembangkan, harus dipilih salah satunya. Keputusan pilihan adalah seleksi yang paling menjanjikan dari beberapa alternative tindakan. Alternative terbaik menyediakan solusi terbaik sesuai dengan sasaran menyeluruh dan nilai-nilai organisasi serta dapat mencapai hasil yang diharapkan dengan penggunaan sumber daya seminimal mungkin.
5. Implementasi alternative yang dipilih Termasuk dalam tahap implementasi adalah penggunaan kemampuan manajerial, administrative, dan persuasive untuk meyakinkan alternative yang dipilih dapat dikerjakan.

Gaya pengambilan keputusan (style of decision making)
1. Gaya direktif Digunakan oleh orang-orang yang menyukai solusi jelas dan sederhana terhadap masalah.
2. Manajemen dengan gaya analitis Sebaliknya suka mempertimbangkan solusi yang kompleks berdasarkan pada sebanayk mungkin data yang mereka kumpulkan. 3. Orang-orang yang cenderung memiliki gaya konseptual Juga suka mempertimbangkan sejumlah besar informasi. Walau demikian, mereka lebih punya orientasi social daripada orang-orang yang memiliki gaya analitis dan suka berbincang-bincang dengan orang lain mengenai suatu masalah dan kemungkinan alternative bagi pemecah masalah tersebut.
4. Gaya perilaku Sering diterapkan oleh manager yang memiliki perhatian besar pada orang-orang lain selaku individu.
dikutip dari : http://bomeey89.blogspot.com

Intel Akan Berhenti Produksi "Motherboard"

KOMPAS.com — Di tengah-tengah meningkatnya popularitas perangkat mobile, raksasa chip, Intel, mengumumkan bakal berhenti memproduksi motherboard buatan sendiri yang dijual dengan merek Intel Desktop Board.

Alasannya, seperti dikemukakan dalam pernyataan resmi yang dikutip oleh HotHardware, Intel ingin memfokuskan sumber daya pada platform lain yang tengah berkembang, termasuk perangkat mobile dan ultrabook.

Intel sendiri akan tetap menyalurkan komponen-komponen motherboard pada para rekanan hardware, seperti Asus, Gigabyte, dan MSI.

Rencananya, pengembangan motherboard Intel akan dhentikan setelah pabrikan tersebut selesai meluncurkan prosesor baru Core i Generasi Keempat (Haswell) yang dijadwalkan rilis tahun ini.

Selama tiga tahun setelahnya, Intel akan keluar dari bisnis motherboard secara bertahap.

Bagaimana dengan rencana produk Intel berikutnya? Perusahaan ini menyatakan bakal tetap memproduksi prosesor desktop, tetapi roadmap produk di masa depan akan ditentukan berdasarkan evaluasi kinerja platform dan kebutuhan dayanya.

Sebelum ini, sempat beredar kabar bahwa Intel berencana mengalihkan kemasan prosesor ke dalam bentuk Ball Grid Array (BGA) yang disolder langsung ke motherboard demi mengecilkan bentuk komputer


Source :

http://tekno.kompas.com/read/2013/01/25/09472782/Intel.Akan.Berhenti.Produksi.Motherboard

Meningkatkan Mutu Pengambilan Keputusan Manajemen Untuk Perusahaan Digital (by widia permana)

PENDAHULUAN
Salah satu kegiatan manajemen yang penting adalah memahami sistem sepenuhnya untuk mengambil keputusan-keputusan yang tepat yang akan dapat memperbaiki hasil sistem keseluruhan dalam batas-batas tertentu. Dengan demikian pengambilan keputusan adalah suatu proses pemilihan dari berbagai alternatif baik kualitatif maupun kuantitatif untuk mendapat suatu alternatif terbaik guna menjawab masalah atau penyelesaikan konflik atau kesenjangan.
Keputusan-keputusan dibuat untuk memecahkan masalah dan manajemen bertanggung jawab dalam menentukan bagaimana sistem pendukung manajemen bisa memberi kontribusi besar bagi kinerja organisasi serta mengalokasikan sumberdaya untuk mengadakannya.
Kurangnya pemahaman proses pengambilan keputusan membuat sistem pendukung manajemen menjadi tidak efektif jika ternyata sistem tidak mendukung pengambilan keputusan.
Sistem ini diciptakan untuk membangkitkan informasi yang dapat digunakan bagi manajer untuk mengendalikan operasi, startegi, perencanaan jangka panjang, perencanaan jangka pendek, pengendalian manajemen dan pemecahan masalah khusus. Dalam sistem yang komputerisasi, program secara terus-menerus memantau transaksi yang diproses atau yang baru digunakan untuk pengidentifikasian dan secara otomatis melaporkan lingkungan manajemen yang perlu mendapat perhatian manajer. Dengan bantuan sistem ini, manajer dapat dengan mudah mengendalikan operasional perusahaan/organisasi dan manajer dapat mengambil keputusan bisnis dengan cepat dan tepat karena manajer tersebut memperoleh informasi yang aktual. Keputusan yang akan diambil membutuhkan pemahaman tersendiri dan manajemen guna mengarahkan pengambilan keputusan yang terkait dengan pertimbangan policy organisasi.
TUJUAN PEMBAHASAN

1. Bagaimana sistem informasi bisa membantu manajer mengambil keputusan secara lebih baik sewaktu masalah-masalah yang dihadapi berubah terus menerus dan bukan merupakan masalah rutin?
2. Bagaimana sistem informasi membantu orang-orang yang bekerja di dalam kelompok mengambil keputusan secara lebih efisien?
3. Apakah ada sistem khusus yang bisa mempermudah pengambilan keputusan untuk para senior manajer? Tepatnya, apa yang bisa dilakukan sistem-sistem ini untuk membantu manajemen tingkat-tinggi?

1. Keuntungan-keuntungan apa yang bisa diberikan oleh sistem pendukung pengambilan keputusan manajemen bagi organisasi secara keseluruhan?

Manajemen bertanggung jawab dalam menentukan bagaimana sistem pendukung manajemen bisa memberi kontribusi terbesar bagi kinerja organisasi dan untuk mengalokasikan sumber-sumber guna pembuatannya namun juga membawa beberapa  pada  tantangan manajemen.
TANTANGAN MANAJEMEN
q  Pembangunan sistem informasi yang bisa secara nyata memenuhi persyaratan informasi eksekutif.
q  Menciptakan pelaporan dan proses pengambilan keputusan manajemen secara lebih baik.
SISTEM PENDUKUNG KEPUTUSAN (SPK) / DESIGN SUPPORT SYSTEMS (DSS)
SPK  memberikan penggunanya serangkaian piranti yang fleksibel dan kemampuan untuk menganalisis blok blok data yang penting.
Pengertian SPK: Sistem komputer pada level manajemen dalam suatu organisasi dengan mengkombinasikan data, model-model analitik canggih dan piranti. Sistim ini mendukung pengambilan keputusan semiterstruktur dan tidak terstruktur
SIM  & SPK
SIM  biasanya menghasilkan laporan reguler terjadwal dan baku berdasarkan data yang diambil dan dirangkum dari sistem pemrosesan transaksi (SPT) milik organisasi, sehingga SIM menekankan pada kegiatan memberikan laporan berdasarkan aliran rutin data dan membantu kendali umum organisasi
Laporan SIM pada umumnya menunjukkan ringkasan penjualan per bula untuk masing-masing wilayah penjualan utama perusahaan. Kadangkala laporan SIM merupakan laporan laporan pengecualian, menggarisbawahi hanya kondisi-kondisi pengecualian, misalnya kuota pejualan untuk wilayah tertentu yang jauh di bawah level ambang, atau karyawan yang melebihi batas waktu cuti.
SPK memberikan serangkaian kemampuan baru untuk keputusan-keputusan non rutin dan kendali pengguna. Beda dengan SIM pada inti penekanannya, sedangkan SPK menekankan perubahan, fleksibilitas, dan respon cepat
SIM terutama menyelesaikan pada masalah-masalah terstruktur, sedangkan SPK menyelesaikan masalah-masalah yang semiterstruktur dan menganalisa masalah tak terstruktur.
Definisi SPK adalah sistem yang bisa mendukung pengambilan keputusan dengan menganalisis sejumlah besar data, termasuk data-data perusahaan dari sistem enterprise dan data dari transaksi web.
Dar dan Stein (1977). Menyampaikan bahwa ada dua jenis sistem pendukung keputusan, yakni : terkendali-model dan terkendali data.
JENIS-JENIS SISTEM PENDUKUNG KEPUTUSAN
SPK terkendali-model merupakan :
a)      Sistem primer berdiri sendiri dan
b)      Menggunakan beberapa jenis model untuk menjalankan jenis analisis “bagaimana-jika” dan jenis analisis lainnya
Sistim primer berdiri sendiri dimaksudkan adalah terisolasi dari sistem informasi organisasi utama sehingga terpisah tidak berada dibawah kendali sistem informasi pusat. Sistem-sistem yang seperti ini yang dikembangkan oleh divisi pengguna akhir yang berada diluar SI pusat.
Kemampuan analisis SPK didasarkan pada teori yang kuat yang dikombinasikan dengan antarmuka pengguna yang baik dan mempermudah penggunaannya.
Contoh : Dengan membuat pemesanan tempat penerbangan lebih efisien, CargoProf dapat menghemat Continental sebesar U$ 9 juta selama periode dua tahun (Songini, 2002) dapat dilihat pada gambar 1.

Gambar 1. Optimasi pendapatan kargo di Continetal Airlines

SPK terkendali-data
Sistem ini menganalisis sekumpulan database besar yang ada di semua sistem utama pada organisasi.
Para pengguna sistem ini memungkinkan untuk mengambil dan menganalisis informasi berharga yang sebelumnya terpendam dalam kumpulan database besar Seringkali SPT (sistem pemrosesan transaksi) terkumpul pada penampungan data. Untuk kepentingan online OLAP (OnLine Analytical Processing) system dan data mining digunakan untuk menganalisis data.
Data Mining adalah sistem data warehouse yang menyediakan perangkat query baku dan cepat, perangkat analisis dan fasilitas grafis untuk pelaporan, termasuk OLAP dan datamining.
Datamining menggunakan beragam teknik untuk menemukan pola tersembunyi dan relasi dalam sekumpulan besar data dan menarik untuk memprediksi perilaku masa depan dan menuntun pengambilan keputusan (Fayyad et al. 2002, Hirji, 2001)
SPK terkendali data digunakan perusahaan untuk menyimpan data-data pelanggan yang dikumpulkan dari web site mereka termasuk juga data dari sistem enterprise.
Komponen-Komponen Sistem Pendukung Keputusan (SPK)
Komponen-komponen utama dari SPK terdiri dari Database SPK, sistem perangkat lunak SPK, dan antarmuka pengguna dapat dilihat pada gambar 2.

Gambar 2. Garis besar sistem pendukung SPK

TPS : Transaction Processing System
DSS : Design Support Syst
OLAP (OnLine Analytical Processing)
Keterangan :
Database SPK: Kumpulan data historis atau masa kini dari sejumlah aplikasi atau kelompok
Database SPK dapat berupa database kecil yang terdapat pada PC (personal computer) yang mengandung subset data korporat yang telah di download dan terkombinasi dengan data eksternal. Selain itu database SPK bisa berupa penampungan data besar yang secara terus menerus diperbarui oleh SPT utama organisasi (termasuk sistem enterprise dan data yang dihasilkan dari transaksi Web).
Sistem perangkat lunak SPK: Kumpulan piranti perangkat lunak yang digunakan untuk analisis data
Sistem ini mengandung beragam piranti OLAP, piranti data mining atau kumpulan model analitis dan matematis yang dengan mudah bisa diakses oleh para pengguna SPK.
Model: Suatu representasi abstrak yang mengilustrasikan komponen-komponen atau relasi suatu fenomena, salah satu yang sering digunakan adalah:
Analisis Sensitivitas: Model yang mengajukan pertanyaan “bagaimana-jika” secara berulang-ulang untuk menentukan dampak perubahan-perubahan dalam satu atau lebih faktor pada hasil akhir.

Gambar 3. Analisis sensitivitas

Pada analisis sensivitas dipertimbangkan pada tujuan perusahaan tersebut apakah mengejar omzet atau keuntungan per unit? Maka model tersebut digunakan sebagai pertimbangan untuk mendukung apa yang akan diraih perusahaan.
Aplikasi SPK dan Perusahaan Digital
Untuk mendukung pengambilan keputusan telah digunakan banyak cara SPK. Contoh SPK dalam organisasi dapat dilihat pada tabel 1.

Tabel 1. Contoh contoh sistem pendukung keputusan

SPK untuk Manajemen Rantai Persediaan
Keputusan-keputusan dalam lingkup rantai persediaan menyangkut penentuan siapa, apa, bilamana dan di mana dari material-material pemelian dan transportasi dan komponen-komponen melalui produk produk pabrikasi dan distribusi dan pengiriman produk-produk kepada pelanggan.
Sistem manajemen rantai persediaan mengandung data mengenai inventori, kinerja pemasok, dan logistic material serta barang-barang jadi.
SPK digunakan untuk data-data seperti tersebut di atas untuk membantu manajer menguji rantai yang kompleks secara menyeluruh dan mencari di antara sejumlah besar alternatif untuk kombinasi yang paling efisien dan hemat biaya.
Tujuan dari SPK untuk manajemen rantai persediaan dapat diilustrasikan sebagai berikut:
SPK untuk Manajemen Hubungan Pelanggan
SPK untuk Manajemen Hubungan Pelanggan menggunakan data mining sebagai penuntun keputusan, penyimpanan data data pelanggan, saham pasar, dan aturan pendapatan baru.
Sistem ini biasanya menggabungkan informasi pelanggan dari beragam sistem ke dalam tempat penyimpanan data besar dan menggunakan piranti data analitik untuk membagi-baginya ke dalam segmen-segmen kecil untuk tujuan one-to-one-marketing. Lihat gambar 4

Gambar 4. SPK untuk Analisis & Segmentasi Pelanggan

SPK ini memungkinkan perusahaan mensegmentasi basis pelanggannya dengan akurasi yang lebih tinggi sehingga bisa digunakan untuk menyusun promosi pemasaran. Berdasarkan hasil data mining perusahaan bisa mengembangkan promosi pemasaran tertentu untuk setiap segmen pelanggan.
Contoh : perusahaan bisa mentargetkan pelanggan yang tinggal dekat dengan toko dengan memberi kupon pembelian yang bisa ditukar dengan produk tertentu atau hadiah khusus untuk para pelanggan.
SPK  Simulasi Skenario Bisnis
Data dari sistem informasi bisa dipermudah bagi penggunanya untuk dicerna dan mengambil tindakan berdasarkan diagram, tabel, grafik, peta, gambar digital, presentasi tiga dimensi, animasi dan teknologi visualisasi data lainnya.
Sistem Informasi Geografis (GIS) adalah perangkat lunak untuk menganalisa data dan mempresentasikannya dalam format digital yang menggunakan teknologi visualisasi data dengan tujuan untuk meningkatkan proses perencanaan dan pengambilan keputusan
Sistem Pendukung Keputusan Pelanggan Berbasis-Web
Pertumbuhan perdagangan elektronik semakin memberikan semangat kepada banyak perusahaan untuk mengembangkan SPK sehingga pelanggan dan karyawan bisa menggunakan sumber-sumber informasi internet dan kemampuan web secara interaktif.
Sistem Pendukung Keputusan Pelanggan (SPKP)
Adalah sistem untuk membantu proses pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pelanggan atau konsumen potensial
Orang yang tertarik melakukan pembelian sebuah produk atau layanan bisa menggunakan mesin pencari (browser) dari internet, intelligent agent, catalog online, direktori web, diskusi newsgroup, e-mail, dan piranti lainnya untuk membantu mencari informasi yang dibutuhkan dan diputuskannya.
Sistem Pendukung Keputusan Kelompok (SPKK) adalah :
Sistem interaktif berbasis-komputer yang mempermudah solusi atas masalah yang tak terstruktur dengan menempatkan para pengambil keputusan untuk bekerja secara bersama dalam satu kelompok
SPKK terdiri dari tiga elemen dasar  yaitu : Perangkat Keras: Fasilitas Pertemuan, Perangkat Keras Elektronik ; Piranti Perangkat Lunak: Piranti untuk mengorganisasi ide, mengumpulkan informasi, mengurutkan dan menetapkan prioritas ; People: Para partisipan, para fasilitator, staf yang mengurus perangkat keras dan perangkat lunak
Piranti Perangkat Lunak SPKK khususnya meliputi :
1)      Kuesioner elektronik
Membantu para pengorganisasi untuk menyusun rencana pra-pertemuan dengan cara mengidentifikasi isu-isu yang terkait dan membantu memastikan bahwa informasi perencanaan inti tidak terlupakan.
2)      Piranti brainstrorming elektronik
Memungkinkan para individu, seara simultan dan anonym, menyumbangkan ide mengenai topic-topik pertemuan
3)      Pengorganisasi ide
Mempermudah intgrasi secara terorganisasi dan mensintesakan ide-ide yang muncul selama brainstorming
4)      Piranti kuesioner
Mendukung para fasilitator dan pemimpin kelompok sewaktu mereka mengumpulkan informasi sebelum dan selama proses penetapan prioritas
5)      Piranti pengambilan suara terbanyak atau penetapan prioritas
Memberikan sejumlah metode mulai dari pengambilan keputusan sederhana, pengurutan suara, sampai sejumlah teknik berbobot untuk menetapkan prioritas atau pengambilan suara.
6)      Piranti analisis dan identifikasi stakeholder
Menggunakan pendekatan pendekatan terstruktur untuk mengevaluasi dampak proposal proyek terhadap organisasi dan mengidentifikasi stakeholder serta mengevaluasi dampak potensial dari stakeholder tersebut terhadap proyek yang di ajukan.
7)      Piranti formasi kebijakan
Memberi dukungan terstruktur untuk membuat perjanjian dan penyusunan kalimat pernyataan kebijakan-kebijakan
8)      Diktionari kelompok
Yaitu dokumen perjanjian dan ketentuan-ketentuan mengenai proyek
9)      Orang
Yaitu ; orang mengacu tidak hanya pada partisipan namun juga para fasilitator dan sering juga staf yang mengurus perangkat keras dan perangkat lunak.
Garis Besar Pertemuan SPKK
Adalah sistem pertemuan elektronik yang menyediakan beragam fasilitas untuk mendukung pengambilan keputusan kelompok
Misalnya : workstation yang terkoneksi ke jaringan, layar proteksi, whiteboard, dan piranti-piranti perangkat lunak.
Dalam pertemuan elektronik, masing-masing peserta pertemuan memiliki workstation yang terhubung ke jaringan dan terkoneksi ke peralatan fasilitator yang bertindak baik sebagai workstation fasilitator maupun sebagai panel kendali dan server file pertemuan. Semua data diteruskan oleh para peserta pertemuan dari workstation mereka ke kelompok yang tujuan akhirya untuk terkumpul serta tersimpan pada file server. Fasilitator dapat memproyeksikan gambar komputer ke layar tampilan pada bagian depan tengah ruangan pada overhead proyektor. Whiteboard berada pada samping bagian layar proyeksi. Ruang pertemuan diatur berbentuk semi lingkaran dan lantainya berderet bertingkat agar dapat menampung peserta dalam jumlah yang banyak. Fasilitator mengendalikan penggunaan semua piranti pada saat pertemuan.
Ilustrasi sekuensi aktivitas pada pertemuan elektronik berikut jenis-jenis piranti yang digunakan dan output dari piranti-piranti dapat dilihat pada gambar 5.

Gambar 5. Sistem pendukung keputusan kelompok (SPKK)

Piranti sistem kelompok adalah serangkaian piranti pendukung kerja kolaborasi digunakan di dalam suatu sistem sistem pertemuan elektronik yang mempermudah komunikasi di antara yang peserta pertemuan dan menghasilan suatu catatan lengkap atas pertemuan itu.
Bagaimana SPKK Dapat Memperbaiki Pengambilan Keputusan Kelompok
Piranti SPKK mengikuti metode-metode terstruktur dalam mengorganisasi dan mengevaluasi ide dan dalam memelihara hasil-hasil pertemuan sehingga pihak-pihak lain yang tidak ikut dalam pertemuan itu bisa menggunakan atau mengetahui hasilnya setelah proses pertemuan.
Untuk memperbaiki pengambilan keputusan kelompok dapat dilakukan dengan cara :
a)      Memperbaiki alur sebelum perencanaan
b)      Meningkatkan jumlah partisipan
c)      Atmosfir pertemuan yang terbuka dan saling bekerja sama
d)     Membebaskan untuk mengkritisi ide yang muncul
e)      Mengevaluasi secara obyektif

DUKUNGAN EKSEKUTIF PADA PERUSAHAAN
Sistem Pendukung Eksekutif (SPE): adalah
Sistem informasi bagi level manajemen strategi dalam suatu organisasi yang dapat menciptakan suatu komputasi umum dan lingkungan komunikasi yang bisa dipusatkan dan diterapkan pada banyak masalah yang selalu berubah
Sistem Pendukung Eksekutif (SPE) juga membantu manajer yang menghadapi masalah tidak terstruktur, fokusnya pada kebutuhan informasi manajemen senior misalnya : membantu memonitor kinerja organisasi, melacak aktivitas pesaing, mengidentifikasi masalah dan peluang, dan memprediksi berbagai tren.
Peran Sistem Pendukung Eksekutif pada Organisasi yaitu :
1)      Mengumpulkan semua data dari beragam komponen pada organisasi
2)      Memungkinkan manajer memilih, mengakses, dan menyatukannya sesuai kebutuhan
3)      Memungkinkan eksekutif perusahaan dan bawahan lainnya bisa melihat data yang sama dengan cara yang sama pula
Sistem saat ini berusaha menghindari maslah data berlebih ada laporan di atas kertas karena data bisa disaing atau ditampilkan dalam format grafis.
SPE mempunyai kemampuan untuk menggali lebih dalam artinya berpindah dari satu keeping ringkasan data ke rincian data yang lebih rinci lagi. Hal ini sangat berguna tidak hanya bagi pelaksana senior tapi pada level yang lebih rendah yang perlu menganalisis data.
Beberapa alasan ingin mengembangkan SPE yaitu :
|   Mudah digunakan
|   Memiliki beberapa fasilitas untuk pemindaian lingkungan
|   Dirancang agar sumber-sumber internal dan eksternal bisa digunakan untuk tujuan pemindaian lingkungan

Keuntungan-Keuntungan Sistem Pendukung Eksekutif
Sistem ini meletakkan data dan piranti di tangan para eksekutif tanpa mengarah pada masalah tertentu dan memaksakan solusi. Para eksekutif bebas membentuk masalah sejauh diperlukan dengan menggunakan sistem sebagai sebuah perpanjangan dari proses berfikir mereka.
Keuntungan-keuntungan yang dapat diperoleh dari sistem ini sebagai berikut :
1)      Menganalisis, memperbandingkan, dan menyoroti berbagai tren
2)      Memungkinkan pengguna melihat lebih banyak data dalam waktu yang lebih singkat dengan kejelasan dan persepsi yang lebih dalam dibanding dengan sistem berbasis-kertas
3)      Mempercepat pengambilan keputusan
4)      Memperbaiki kinerja manajemen
5)      Memperluas rentang kendali manajemen puncak
6)      Memonitoring aktivitas perusahaan dengan lebih baik
SPK, SPKK, dan SPE bisa memberikan dukungan untuk pengambilan keputusan dengan banyak cara. Ketiganya bisa mengotomatisasi prosedur-prosedur keputusan tertentu. Misalnya menentukan harga tertinggi yang bisa ditetapkan untuk sebuah roduk untuk mendapatkan saham pasar atau jumlah bahan-bahan baku yang tepat untuk inventori untuk memaksimalkan respons pelanggan secara efisien dan profitabilitas produk.
Ketiganya juga bisa memberikan informasi mengenai beragam aspek situasi keputusan dan proses keputusan, misal peluang-peluang atau masalah-masalah apa yang memicu proses pengambilan keputusan, solusi alternative apa ang dieksplorasi beragam desain solusi (Dutta, Wierenga dan Dalebout 1997)
Sistem Pendukung Eksekutif dan Perusahaan Digital
Untuk dapat menggambarkan cara SPE bisa meningkatkan pengambilan keputusan manajemen, maka akan diuraikan terlebih dahulu jenis-jenis aplikasi SPE utama untuk mengumpulkan kecerdasan bisnis dan momonitor kinerja perusahaan, termasuk SPE berbasis sistem enterprise.
SPE untuk Kecerdasan Bisnis
Teknologi internet yang secara cepat, diikuti tuntutan konsumen dan model model persaingan baru bisa merubah sumber persaingan bisnis secara cepat pula sehingga memerlukan pemikiran dan kemampuan pengumpulan kecerdasan yang kompetitif dapat dilakukan dengan :
1)      Mengidentifikasi kondisi perubahan pasar
2)      Memformulasikan respons
3)      Melacak upaya-upaya implementasi
4)      Belajar dari umpan-balik
 Memonitor Kinerja Korporat: Sistem Balance Scorecard adalah
Model untuk menganalisis kinerja perusahaan yang melengkapi ukuran-ukuran finansial tradisional dengan ukuran-ukuran dari perspektif tambahan.
Contoh : pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan
Pelaporan dan Analisis Enterprise
Perusahaan dapat menggunakan kemampuan-kemampuan baru pelaporan-pelaporan enterprise ini untuk menciptakan ukuran-ukuran kinerja perusahaan yang sebelumnya tidak tersedia.
Implementasi serangkaian set ukuran kierja berdasarkan nilai pemegang saham dan pembiayaan berbasis-aktivitas.
Pembiayaan berbasis aktivitas adalah model analisis dan penganggaran yang menidentifikasi semua sumber, proses dan biaya termasuk pengeluaran operasional dan tambahan yang diperlukan untuk menghasilkan produk atau layanan khusus.
Fokus dari pembiayaan berbasis aktivitas adalah pada mencari aktivitas perusahaan mana yang menyebabkan pengeluaran, bukan pada semata-mata melacak biaya apa saja yang sudah dikeluarkan.
Piranti Kinerja Manajemen Strategis untuk Sistem Enterprise
Beberapa perangkat lunak untuk mendukung sistem enterprise kinerja manajemen strategis berbasis web adalah sebagai berikut :
1)      SAP:
Modul Manajemen Strategis berbasis-web bernama mySAP
2)      PeopleSoft:
Modul Manajemen Kinerja dan Modul Analisis Finansial berbasis-Web
3)      Oracle: Manajemen Sistem Enterprise

KESIMPULAN

1. Sistem informasi dapat membantu manajer dalam mengambil keputusan secara lebih baik ketika masalah yang dihadapi bersifat non rutin dan selalu berubah.

SPK mempunyai kemampuan mengkombinasi data, piranti dan permodelan analitis canggih dan perangkat lunak yang mudah digunakan dalam satu sistem untuk mendukung pengambilan keputusan untuk manajemen rantai persediaan dan analisis pelanggan termasuk skenario bisnis alternatif.

2. Sistem informasi dapat membantu orang-orang bekerja dalam kelompok untuk mengambil keputusan secara efisien.

SPKK adalah sistem berbasis komputer interaktif yang memiliki komponen perangkat lunak, keras, dan orang untuk mempermudah solusi masalah tidak terstruktur berdasarkan sekumpulan para pengambil keputusan yang bekerjasama sebagai satu kelompok daripada individual.

3. Sistem pendukung eksekutif dapat digunakan untuk mempermudah pengambilan keputusan bagi para manajer senior dalam mengatasi masalah tak terstruktur yang terjadi pada level strategis organisasi.

SPE juga mampu membantu manajer senior dalam menganalisis, membandingkan, dan menyoroti tren-tren sehigga mereka dapat lebih mudah memonitor kinerja organisasi atau mengidentifikasi masalah2 strategis dan peluang-peluang.
Keuntungan sistem SPK, SPKK, dan SPE
a)      Menghasilkan data yang lebih akurat yang disediakan oleh sistem tenterprise dan infrastruktur baru teknologi informasi untuk mendukung rincian keputusan yang memberi tuntunan bagi organisasi, mengkoordinir aktivitas kerja di lintas perusahaan, dan merespon cepat perubahan pasar dan pelangggan.
b)      Dapat digunakan untuk menuntun pengambilan keputusan perusahaan dalam menejemen rantai persediaan, manajemen hubungan pelanggan, dan skenario perencanaan bisnis.
c)      Dapat digunakan untuk memonitor kinerja perusahaan dengan menggunakan metrik finansial tradisional dan model balanced scorecard.
d)     Kemampuan untuk mengeksplorasi hasil skenario alternatif, penggunaan informasi yang akurat, dan memberi piranti untuk mempermudah proses pengambilan keputusan kelompok, bisa membantu manajer mengambil keputusan dalam mencapai sasaran strategisnya.

50 Pertanyaan untuk Menajamkan Visi Bisnis

  Menajamkan visi bisnis Anda adalah hal yang perlu dilakukan agar selaku pemimpin Anda dapat menahkodai organisasi dengan fleksibel dan dinamis menghadapi semua perubahan dan perkembangan yang terjadi. Sering kali, satu perubahan kecil dapat menyebabkan perbedaan besar atas hasil yang akan Anda petik di kemudian hari.

Ada 50 daftar pertanyaan yang memperkuat visi bisnis Anda khususnya di bidang pemasaran, penjualan, dan operasional. Jika Anda belum mengetahui jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, mulailah mencari jawabannya dari pengalaman Anda, masukan tim, arahan mentor, riset, dan lain sebagainya. Bila diabaikan bisa saja kelak akan berakibat fatal bagi keseluruhan bisnis Anda. Pada edisi kali ini dipaparkan separuh dari 50 daftar pertanyaan untuk menajamkan visi bisnis Anda:

1.    Apa bentuk bisnis yang Anda geluti saat ini? Apa yang sebenarnya Anda lakukan untuk meningkatkan kualitas kehidupan pelanggan Anda?

2.    Apa misi perusahaan Anda? Definisikan misi dalam hal apa yang melatarbelakangi berdirinya perusahaan, apa yang ingin dicapai?

3.    Apa yang ingin Anda dengar ketika pelanggan Anda berbicara dan berpikir tentang perusahaan?

4.    Siapa pelanggan sempurna Anda? Deskripsikan usia, pendidikan, pendapatan, pekerjaan, dan kebutuhan mereka.

5.    Apa pendapat pelanggan Anda tentang “nilai”? Apa manfaat yang pelanggan Anda cari atau harapkan ketika berurusan dengan perusahaan?

6.    Apa kompetensi inti perusahaan Anda? Apa keahlian khusus yang dimiliki perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan?

7.    Apa yang membuat Anda lebih unggul dari para pesaing?

8.    Siapa pesaing Anda? Siapa saja yang memasarkan produk atau jasa yang sama kepada calon pelanggan Anda?

9.    Siapa pesaing terbesar atau utama Anda?

10.  Siapa lagi pesaing “sekunder” Anda? Yang menawarkan produk atau jasa alternatif atas apa yang Anda pasarkan?

11.  Mengapa pelanggan potensial Anda membeli dari pesaing? Apa manfaat yang mereka terima darinya yang tidak mereka dapatkan dari Anda?

12.  Manakah produk atau jasa pemberi keuntungan paling tinggi? Apa yang dapat Anda lakukan untuk meningkatkannya?

13.  Produk, jasa, pasar, pelanggan atau kegiatan apa yang harus ditinggalkan untuk mendapatkan lebih banyak waktu?

14.  Apa yang dapat Anda lakukan untuk menarik pelanggan pesaing Anda dan membuat mereka membeli dari Anda?

15.  Bagaimana cara meningkatkan aktivitas pemasaran Anda untuk mendapatkan lebih banyak prospek/calon dan menarik lebih banyak pelanggan potensial?

16.  Apakah produk atau jasa yang perusahaan Anda tawarkan sudah cukup unik dan bersifat spesialisasi?

17.  Deskripsikan perbedaan mencolok Anda jika dibandingkan dengan pesaing?

18.  Deskripsikan keunggulan bersaing Anda secara spesifik jika dibandingkan dengan pesaing?

19.  Apa tipe pelanggan yang akan mendapatkan manfaat maksimal dari keunggulan produk atau jasa Anda?

20.  Aktivitas spesifik apa yang dapat dilakukan di bidang advertising, promosi, dan penjualan untuk memaksimalkan penjualan dan keuntungan?

21.  Bagaimana cara Anda mengonversikan lebih banyak prospek menjadi pelanggan?

22.  Pelanggan mana yang merugikan Anda? Pelanggan mana yang tidak lagi sepadan antara kontribusi yang diberikan dengan waktu dan energi yang mereka habiskan dari perusahaan Anda?

23.  Kegiatan apa yang harus Anda tinggalkan atau kurangi sehingga memiliki lebih banyak waktu untuk kegiatan-kegiatan yang lebih produktif?

24.  Apa positioning Anda saat ini di pasar? Bagaimana orang berpikir dan berbicara tentang Anda dan bisnis Anda?

25.  Apa merek Anda di pasar saat ini? Kira-kira berapa banyak orang yang mengenal merek Anda di pasar tersebut?

26.  Apa saja reputasi yang dibutuhkan untuk membantu Anda mengembangkan merek ini?

27.  Apa saja yang bisa Anda ubah atau perbaiki dari produk, jasa, atau bisnis untuk mulai menciptakan citra merek yang lebih menguntungkan dalam pikiran pelanggan?

28.  Apa tiga kelemahan terbesar Anda sebagai sebuah organisasi?

29.  Apa tiga kendala terbesar Anda untuk mencapai penjualan dan profitabilitas yang lebih tinggi?

30.  Apa tiga potensi ancaman terbesar bagi bisnis Anda hari ini?

31.  Jika Anda memiliki kemampuan untuk melihat masa depan, apa tiga hal terburuk yang bisa mengganggu bisnis Anda satu tahun sekarang?

32.  Apa tiga langkah yang dapat Anda lakukan segera untuk mengantisipasi bahaya tersebut?

33.  Jika Anda memiliki kemampuan khusus untuk melihat masa depan, apa tiga kesempatan besar dalam satu-dua tahun ke depan?

34.  Apa tiga langkah yang bisa Anda lakukan segera untuk menyambut peluang besar tersebut?

35.  Apa tiga kompetensi inti yang harus Anda kembangkan mulai saat ini untuk meraih kesempatan besar tersebut?

36.  Bagaimana teknologi memengaruhi bisnis Anda? Perubahan apa yang disebabkan oleh internet yang memberi pengaruh pada Anda dalam melakukan bisnis?

37.  Setelah menyadari perkembangan teknologi tersebut, aktivitas atau tindakan apa yang akan Anda perbaiki?

38.  Perubahan apa yang harus Anda lakukan dalam bisnis, berkaitan dengan sumber daya manusia dan biaya, untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi?

39.  Bagaimana Anda memprioritaskan lebih banyak waktu dan sumber daya pada aktivitas 20% yang menghasilkan 80% keuntungan Anda?

40.  Bayangkan jika bisnis Anda terbakar habis hari ini. Apa produk, jasa, dan aktivitas yang akan Anda lakukan sesegera mungkin untuk memulainya kembali?

41.  Lalu, apa produk, jasa, dan aktivitas yang tidak akan Anda lakukan untuk memulai kembali?

42.  Lakukan analisis setiap aktivitas bisnis Anda. Apa bagian yang bisa Anda sederhanakan, outsource, hilangkan, atau hentikan?

43.  Apa yang bisa Anda lakukan untuk menyederhanakan setiap proses bisnis?

44.  Kegiatan apa yang bisa Anda hilangkan sepenuhnya untuk mempercepat proses produksi barang dan jasa?

45.  Kegiatan apa yang bisa Anda outsource (alih-daya-kan) kepada pihak lain agar Anda dapat fokus pada aktivitas kunci?

46.  Kegiatan apa yang dapat Anda lakukan untuk menghentikan kerugian signifikan?

47.  Apakah ada orang lain dalam aktivitas bisnis Anda seperti pelanggan, karyawan, dan lain sebagainya yang memiliki pengetahuan dan keterampilan seperti Anda saat ini?

48.  Jika Anda bisa memulai bisnis atau karier lagi saat ini, apa yang akan Anda lakukan secara berbeda?

49.  Apa keterampilan, kemampuan, dan bakat yang Anda miliki yang telah membawa Anda pada posisi hari ini?

50.  Dari kesemua itu, apa yang paling penting dalam menunjang Anda untuk meraih target-target di masa yang akan datang?

itulah 50 daftar pertanyaan guna menajamkan visi bisnis Anda dalam mengarungi tahun yang penuh dengan harapan dan keberuntungan ini. Semoga bermanfaat.

source:

http://www.marketing.co.id/blog/2013/01/28/50-pertanyaan-untuk-menajamkan-visi-bisnis-bagian-1/

http://www.marketing.co.id/blog/2013/02/14/50-pertanyaan-untuk-menajamkan-visi-bisnis-bagian-2/

5 blunders that put Nokia in the hot seat

Nokia CEO Stephen Elop is in a bind now, but the problems at the company sprung up long before he joined the company.

Nokia CEO Stephen Elop, showing off the Lumia 900 at CES 2012, inherited a lot of problems when he took over.

(Credit: Lori Grunin/CNET)

If Nokia goes down, it won't be CEO Stephen Elop's fault.
The company appears to be in a nosedive after it warned again that its financial performance would disappoint. In addition, the company said it would cut 10,000 positions, or nearly 10 percent of its work force, by the end of 2013, as it reshuffles its management team and showed a few executives out the door.

While the clock is ticking, Elop still has a chance to pull the company out of its nosedive. Things don't look good, though, and they could get worse before they get better.
The seeds of Nokia's possible demise were planted long before Elop took the reins. A series of missteps turned the once dominating leader in handsets into a company barely alive.
Here are some of Nokia's biggest blunders:
1. It never jumped on the flip-phone bandwagon: One of Nokia's earliest and biggest mistakes was the failure to capitalize on the flip-phone trend that was sweeping the U.S. in the early 2000s. Prior to that Nokia enjoyed a lofty position in the U.S. Nearly everyone had a candy-bar-style phone from Nokia.

The Motorola Razr helped propel the flip-phone craze.

But a number of high-profile handsets from competitors began to push U.S. consumers towards the flip-phone model. Most notably, of course, was the original Motorola Razr, which became a runaway success and had Motorola actually challenging Nokia for market share at one point.
Nokia's response: make more candy-bar phones. Its dominant position -- the company at one time controlled two-thirds of the handset market -- meant it could afford to sell identical phones around the world, rather than customizing them for specific markets. Its reluctance to move into flip-phones early cost the company the U.S. market, a place where it hasn't had a major presence for more than a decade.
2. It continued to ignore the U.S. market: Nokia's inability to make custom phones for the U.S. market didn't win itself many allies among the local carriers, further accelerating its market share declines here. Nokia's "my way or the highway" approach with its handsets didn't sit well with the carriers, who were entertaining more nimble players like Motorola.
In addition, Samsung Electronics and LG Electronics were more than happy to bend over backwards to accommodate the carriers, and it's no surprise their influence in the industry grew over the last decade.
Nokia instead receded into a niche brand with a few loyal fans. The company set up its own shops in major cities such as New York, selling its phones directly to consumers without a contract, which meant a high non-subsidized price that only a small set of hardcore devotees were willing to pay.
More importantly, Nokia's minimal presence in the U.S. meant it wasn't tapped into the market when it shifted to the modern smartphone.
3. It failed to recognize the threat of the iPhone: Apple's original iPhone shook up the market and changed the expectations of what people could do with a smartphone. Only, that didn't register immediately with everyone in the industry, many of whom were comfortable with older, clunkier platforms such as Windows Mobile, Palm OS, and Nokia's own Symbian.
Nokia was particularly blind to the threat of the iPhone. The company was still the undisputed leader in smartphones, something its executives would regularly tout when asked about the iPhone.
The initial iPhone was extremely pricey, making it more of a luxury item for gadget enthusiasts. But when Apple struck a deal with AT&T to lower the price to $200, it became a mainstream product and a legitimate threat to all major cellphone makers. Cementing its hold was the introduction of its App Store, which tied consumers into a world of apps that only worked on iOS.
Nokia had its own application store, but it was a pale imitation of what developers could do with iOS. At that point it was clear Nokia had lost a lot of the buzz that sustained its brand. Its still-strong position was a legacy of its past strength, and as a result, it began to see its market share slowly deteriorate.
4. It clung to Symbian too long: Symbian was already showing its age when the iPhone arrived, but the cracks really started to appear when Google's Android took center stage.
Android gave other handset manufacturers a modern operating system they could use to compete with against the iPhone, and many were quick to jump on the bandwagon.

Nokia's N97 was a cool phone, but saddled with an old operating system.

(Credit: Josh Miller/CNET)

Motorola, which faced its own struggles after the success of its Razr faded, adopted Android wholeheartedly and immediately got a big push from Verizon Wireless, which was looking for its own counter to AT&T's iPhone. HTC was quick to adopt Android and saw an immediate benefit. Samsung and LG followed more slowly, but in a big way.
Nokia, however, stubbornly clung to Symbian. Indeed, the company opted to double down on Symbian, initially acquiring the operating system with the intent to distribute it as an open-source license. In 2008, the company released Symbian as part of the Symbian Foundation, an effort to form a coalition of vendors and companies supporting the platform. It didn't work, and Nokia was forced to re-absorb the foundation two years later.
It wasn't until Elop showed up that Nokia had the guts to drop Symbian as its primary platform.
5. It chose the wrong next-generation platform to back: Nokia likely hung on to Symbian because its own efforts to create a new smartphone operating system was such a disaster.
Remember Maemo? Nokia probably doesn't want to. It was supposed to be Nokia's next smartphone operating system based on Linux.
Intel, ever eager to get into the smartphone business, was working on its own Linux-based operating system, called Moblin. In 2010, the companies opted to merge their work into MeeGo, a joint venture that only served to cause more delays.
It was evident that MeeGo wasn't ready for prime time after Elop shifted the company's focus to Microsoft and Windows Phone as its primary platform.
Nokia did unveil the MeeGo-powered N9 last year. But by then, the company had already shifted gears, turning the N9 into a novelty phone using a dead operating system. Still, the N9 lives on in a way; its chassis is the basis for the Lumia line of smartphones.

source:
http://news.cnet.com/8301-1035_3-57453290-94/5-blunders-that-put-nokia-in-the-hot-seat/