Contoh Struktur Organisasi Divisional: Coca-Cola Company

The Coca-Cola Company has a corporate (Head Office) segment that is responsible for giving the Company an overall direction and providing support to the regional structure.

Key strategic decisions at The Coca-Cola Company are made by an Executive Committee of 12 Company Officers. This Committee helped to shape the six strategic priorities set out earlier. The Chair of the Executive Committee acts as a figurehead for the Company and chairs the board meetings. He is also the Chief Executive Officer (CEO) and as such he is the senior decision maker. Other executives are responsible either for the major regions (e.g. Africa) or have an important business specialism e.g. the Chief Financial Officer.

As a company whose success rests on its ability to connect with local consumers, it makes sense for The Coca-Cola Company to be organised into a regional structure which combines centralisation and localisation. The Company operates six geographic operating segments - also called Strategic Business Units (SBUs) - as well as the corporate (Head Office) segment.

Each of these regional SBUs is sub-divided into divisions. Take the European union, SBU, for example. The UK fits into the Northwest Europe division. This geographical structure recognises that:

• markets are geographically separated
• tastes and lifestyles vary from area to area. As do incomes and consumption patterns
• markets are at different stages of development.

At a more local level the management of The Coca-Cola Company involves a number of functional specialisms. The management structure for Great Britain illustrates this.
The structure of Coca-Cola Great Britain combines elements of centralisation and decentralisation. Divisions and regions operate as business unit teams, with each Director reporting to the General Manager, i.e. Division President.

However, there is a matrix structure for each function e.g. the Finance Director in the GB Division reports to the GB President, but also to (dotted line) the Finance Director of North West Europe Division. In addition, functions within the Company operate across geographical boundaries to share best practice.

To take another example of local decision making at a regional (local) level the various SBUs are responsible for region-specific market research, and for developing local advertising, e.g. using the languages of the countries in which The Coca-Cola Company operates. A major region like Great Britain has its own marketing structure, organised as shown on the diagram.

Product support

The way The Coca-Cola Company works reflects the many countries and cultures in which it does business. It owns or licences nearly 400 brands in non-alcoholic beverages serving consumers in over 200 countries. An essential part of the organisation's structure therefore focuses on ensuring that individual products are given the best possible support in regional markets.
Within the Company, different teams concentrate on particular products and use their specialist knowledge of the brands and consumer needs to support the sales and promotional effort. In some cases a product is developed solely for local consumption and an example of this is the product Lilt, which is only available in Great Britain and Ireland.
Examples of other products available in Great Britain include:

• Carbonated soft drinks- Coca-Cola, Fanta, Sprite
• Juice & juice drinks- Schweppes' Tomato Juice Cocktail, Oasis, Five Alive
• Waters- Malvern
• Energy drinks- Burn
• Sports drinks- Powerade
• Squashes/cordials- Kia-Ora, Rose's Lime Cordial.

source:http://businesscasestudies.co.uk/coca-cola-great-britain
 

Contoh Struktur Organisasi Matrix: Starbucks

Starbucks is structured under a matrix system which is an “organizational form in which there are multiple lines of authority and some individuals report to at least two managers.”  Because Starbucks is an international company, we can actually categorize its structure as worldwide matrix.  In July 2011, the company announced a new structure that includes three-regions, each of which is headed by a president who answers to Starbucks Global.  The regional division will be as follows:

•  China and Asia Pacific = All Asia Pacific markets and China
• Americas = United States, Canada, Mexico, and Latin America
• EMEA = Europe, U.K., Middle East, Russia, and Africa

The president of each region will be responsible for working with all licensed Starbucks stores as well as joint ventures within the organization.  They will also be working closely with Starbucks Global Consumer Products and Food Service Team in order to continue to be successful.  Regional managers will allow the company to meet consumer-specific needs in each region while maintaining the overall mission of Starbucks – “to inspire and nurture the human spirit-one person, one cup and one neighborhood at a time.”

While it successfully operates under a matrix structure, the company also has a divisional structure as far as its products are concerned.  All products are grouped under the Starbucks company umbrella, but products are divided into five main groups:

1. Coffee: 30+ blends and single-origin premium Arabica coffees
2. Handcrafted Beverages: fresh-brewed coffee, hot and cold beverages, Frappuccino, smoothies, and Tazo teas
3. Merchandise: brewing equipment, mugs and accessories, packaged goods, music, and books
4. Fresh Food: baked pastries, sandwiches, salads, oatmeal, yogurt parfaits, and fruit cups
5. Consumer Products: coffee – whole bean and ground, instant coffee, and ice cream

Interestingly enough, Starbucks implements a divisional structure for its product line while using an international matrix system for its corporate structure.  With divisions within divisions, it truly is amazing how well this company runs and how successful it is. 

source: http://itnlstrategicmngt.blogspot.com/2012/04/starbucks-structure.html

Contoh Struktur Organisasi Fungsional: BCA Card Center Surabaya

1. Gambaran Umum Perusahaan

BCA Card Centrre Cabang Surabaya merupakan cabang kedua dari empat kantor cabang yang dimiliki oleh BCA Card Centre di Indonesia. Sebagai cabng yang kedua, BCA Card Centre Cabang Surabaya secara resmi mulai beroperasi pada bulan April tahun a992, dimana pendiriannya mengacu pada dasar hukum atas kegiatan usaha institusi kartu kredit yang pada umumnya dikeluarkan oleh bank-bank Indonesia.

Sedangkan dasar hukumnya diataur di dalam pasal 6 huruf “I” Undang-Undang no.7 tahun 1992 tentang Perbankan yang berbunyi :

-Usaha Bank meliputi melakukan kegiatan anjak piutang, usaha kartu kredit dan kegiatan wali amanat”.

Selain itu, pendirian BCA Card Centre Cabang Suarabaya juga mengacu pada pokok-pokok Paket Deregulasi Bidang Keuangan dan Perbankan tanggal 27 Oktober 1988 (PAKTO 27) nomor II angka “1″ mengenai kemudahan pembukaan kantor baik, dimana  di dalamnya dijelaskan pada huruf “C”, yaitu : “Untuk pembukaan kantor cabang dapat dilakukan cukup dengan memberitahukan kepada Bank Indonesia”.

2. Struktur Organisasi

Adapun tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian dapat di uraikan sebagai berikut :

• Branch Manager

a. Bertanggung jawab atas kemajuan perusahaan.

b. Bertanggung jawab kepada pimpinan pusat.

c. Mempunyai wewenang tertinggi dalam pengambilan keputusan.

d. Mengkoordinasi dan mengawasi pelaksanaan pekerjaan masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan.

• Sekretaris

a. Membantu Branch Manager dalam melaksanakan tugas-tugasnya.

b. Menangani masalah-masalah kesekretariatan, seperti surat-menyurat, file, dan sebagainya.

• Marketing Unit Head

a. Bertanggung jawab atas seluruh pekerjaan yang ada di bagian/unit pemasaran.

b. Mengkoordinasikan dan mengawasi bagian-bagian yang ada pada bagian/unit pemasaran agar dapat bekerja sesuai dengan tujuan perusahaan.

• Marketing Cardholder

Bertugas untuk menawarkan atau mempromosikan BCA Card ke perusahaan-perusahaan agar mau memiliki BCA Card.

• Marketing Merchant

Bertugas untuk menawarkan atau mempromosikan BCA Card dengan mendatangi toko-toko atau pedagang agar mau menerima pembayaran dengan menggunakan BCA Card.

• Marketing Support

Bagian dalam yang bertanggung jawab untuk mengurusio administrasi.

• Customer Service

Bertugas untuk melayani pelanggan/konsumen yang datang langsung ke BCA Card Centre ataupun yang melalui telepon.

• Credit

a. Bertanggung jawab atas seluruh pekerjaan yang ada di bagian kredit.

b. Mengkoordinasi dan mengawasi bagian-bagian yang ada pada bagian kredit sesuai dengan tujuan perusahaan.

• Analisa Kredit

Bertugas menganalisa setiap permohonan/aplikasi yang masuk ke BCA Card Centre.

• Pengawasan Kredit

Bertugas untuk mengecek tagihan yang masuk ke BCA Card Centre dan mengawasi kartu-kartu kredit.

• Penagihan Kredit

Bertugas untuk mengurusi pembayaran Cardholder dengan cara menelpon atau menagih secara langsung.

• Risk dan Management Security

Bertugas untuk membantu bagian pengawasan dan penagihan kredit (karena ketiga-tiganya saling berkaitan).

• Operational Unit Head

a. Bertanggung jawab atas seluruh pekerjaan yang ada di bagian/unit operasional. agar dapat bekerja sesuai dengan tujuan perusahaan.

b. Mengkoordinasi dan mengawasi bagian-bagian yang ada pada bagian/unit operasional agar dapat bekerja sesuai dengan tujuan perusahaan.

• Kasie Operasional

-Bertanggung jawab kepada Operasional Unit Head.

-Mengawasi tugas-tugas dari Staff Operational I dan Staff Operational II.

• Staff Operational I dan Staff Operational II

Bertugas untuk mengoperasikan/memproses faktur-faktur yang masuk ke BCA Card Centre.

• Kolektor

Bertugas untuk mengambil faktur di toko-toko atau pedagang yang menerima pembayaran dengan BCA Card.

sumber: http://sonylawalata.blogspot.com/2012/06/contoh-struktur-organisasi-bank-bca.html

Perusahaan Multinasional

DEFINISI PERUSAHAAN MULTINASIONAL
Perusahaan bisnis multi nasional adalah perusahaan yang memiliki beberapa pabrik yang berdiri di negara yang berbeda-beda. Penyesuaian dengan budaya di tiap negara yang dimasuki adalah suatu keharusan untuk dapat bertahan dan sukses. Dengan mendirikan banyak unit produksi di negara lain diharapkan dapat menghemat biaya ongkos produksi dan distribusi produk hingga sampai ke tangan konsumen akhir.
PENGERTIAN PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Perusahaan multinasional atau PMN adalah perusahaan yang berusaha di banyak negara, perusahaan ini biasanya sangat besar. Perusahaan seperti ini memiliki kantor-kantor, pabrik atau kantor cabang di banyak negara. Mereka biasanya memiliki sebuah kantor pusat di mana mereka mengkoordinasi manajemen global.

Perusahaan multinasional yang sangat besar memiliki dana yang melewati dana banyak negara. Mereka dapat memiliki pengaruh kuat dalam politik global, karena pengaruh ekonomi mereka yang sangat besar bagai para politisi, dan juga sumber finansial yang sangat berkecukupan untuk relasi masyarakat dan melobi politik.

Karena jangkauan internasional dan mobilitas PMN, wilayah dalam negara, dan negara sendiri, harus berkompetisi agar perusahaan ini dapat menempatkan fasilitas mereka (dengan begitu juga pajak pendapatan, lapangan kerja, dan aktivitas eknomi lainnya) di wilayah tersebut. Untuk dapat berkompetisi, negara-negara dan distrik politik regional seringkali menawarkan insentif kepada PMN, seperti potongan pajak, bantuan pemerintah atau infrastruktur yang lebih baik atau standar pekerja dan lingkungan yang memadai.

PMN seringkali memanfaatkan subkontraktor untuk memproduksi barang tertentu yang mereka butuhkan.Perusahaan multinasional pertama muncul pada 1602 yaitu Perusahaan Hindia Timur Belanda yang merupakan saingan berat dari Perusahaan Hindia Timur Britania.

 MULTINASIONAL DUNKIN’DONUTS di INDONESIA

 Salah satu Perusahaan Multinasional yang bergerak di bidang kafe ataupun gerai-gerai pangan adalah Dunkin’ Donuts, atau yang lebih akrab disingkat dengan sebutan DD.

Dunkin’ Donuts sendiri mulai masuk ke Indonesia pada tahun 1985, dengan gerai pertamanya di Jl. Hayam Wuruk, Jakarta Pusat. Sebenarnya, Dunkin’ Donuts bukan merupakan perusahaan donut multinasional pertama yang masuk ke Indonesia.  Di tahun 1968, American Donut merupakan perintis donat pertama yang digoreng dengan mesin otomatis di Pekan Raya Jakarta. Selain membuka gerainya di  pekan raya,  American Donut juga membuka gerainya di berbagai tempat di Jakarta. Selain itu, masih ada perusahaan-perusahaan multinasional donut lainnya yang juga berusaha mengimbangi gerak Dunkin’ Donuts, seperti Country Style Donuts asal Kanada, Donuts Xpress asal Australia, Krispy Kreme yang juga berasal dari AS, serta masih banyak lagi perusahaan-perusahaan donut lainnya.

Meskipun demikian, Dunkin’ Donuts-lah yang dinilai paling berhasil dalam meluaskan jaringan pasarnya di Indonesia, bahkan di dunia.Dunkin’ Donuts telah berhasil membuka lebih dari 8.800 gerai  donatnya di lebih dari 35 negara di berbagai benua. Di Indonesia sendiri Dunkin’ Donuts telah membuka 200 gerai lebih di kota-kota besar di seluruh Indonesia, seperti Medan, Yogyakarta, Bandung, Bali, Surabaya, Makassar, Jakarta, dan kota-kota lainnya di Indonesia. Dunkin’Donuts telah berhasil menjadi model dalam hal pelayanan serta konsep gerai yang dimilikinya. Bahkan Dunkin’Donuts terkadang dianggap sebagai bayang-bayang bagi perusahaan donut lainnya. Di Jogjakarta, Dunkin’ Donuts telah merambah ke mall-mall, swalayan serba ada, jalan-jalan di malioboro, hingga ke bookstore-bookstore seperti Gramedia.

Kembali kepada isu mengenai MNC yang mengundang banyak polemik dari berbagai kalangan, terutama mengenai kehadirannya di Negara-Negara Dunia Ketiga. Perusahaan-perusahaan Multinasional dianggap sebagai ancaman bagi usaha-usaha lokal di negara tempat ia berada. Namun, meskipun demikian, pemerintah negara-negara tersebut tetap saja saling berlomba-lomba (bidding wars) untuk menarik investor agar mau menanamkan modalnya di negara mereka dalam bentuk Foreign Direct Investment. Kehadiran MNC terkadang memang membawa keuntungan dan kerugian. Hal inilah yang menjadi perdebatan antara pihak-pihak yang pro dan kontra atas kehadiran Perusahaan Multinasional di negara mereka.

Pihak yang kontra berpendapat bahwa Perusahaan Multinasional dalam praktiknya membawa lebih banyak kerugian daripada keuntungan bagi negara mereka. Salah satu isu yang paling kontroversial mengenai kehadiran MNC—terutama di negara-negara berkembang—adalah isu mengenai outsourcing. Selain itu, terkadang kedaulatan nasioal juga tergadaikan dengan adanya upaya MNC untuk masuk ke dalam negara tersebut. Upaya alih teknologi yang pada mulanya diisukan sebagai keunggulan dari masuknya perusahaan multinasional di negara-negara berkembang ternyata tidak terbukti. Di samping itu, masih banyak lagi reaksi-reaksi negatif lainnya yang bermunculan akibat masuknya perusahaan multinasional di negara-negara dunia ketiga.

Namun, terkadang orang menjadi lupa bahwa kehadiran Perusahaan Multinasional sebenarnya tidak hanya membawa dampak yang negatif saja bagi negara penerima. Selain membawa modal asing dan pemasukan berupa pajak, MNC sebenarnya juga membawa dampak positif lainnya. Perbincangan mengenai MNC tidak akan berkembang jika hanya mengenai dampak negatif yang dibawa oleh MNC saja. Kehadiran MNC sebenarnya bisa menjadi stimulus bagi berkembangnya usaha-usaha lokal sejenis yang ada bagi negara penerima. Salah satu contoh kasus yang disajikan dalam tulisan ini adalah kehadiran Dunkin’Donuts yang memacu hadirnya usaha-usaha donut lokal seperti J.CO, I-Crave, Java Donut, dan lain sebagainya.

Dengan menggunakan studi kasus yang ada, tulisan ini diarahkan untuk menjawab beberapa pertanyaan berikut: “Bagaimana masuknya Dunkin’Donuts di Indonesia?” Apa dan bagaimana pengaruh kehadirannya di Indonesia? Serta bagaimana dampak Dunkin’Donuts terhadap pertumbuhan dan perkembangan usaha-usaha lokal?”  Dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan di atas, tulisan ini berusaha memberikan pemikiran yang positif bahwa kesempatan untuk memperoleh keuntungan Ekonomi-Politik Internasional melalui kegiatan Multinational Corporations tidak hanya dimiliki oleh negara-negara ekonomi maju. Akan tetapi, negara-negara berkembang juga dapat mengupayakan hal yang sama melalui MNC.

Departmentalization

1. As the tasks of organization become increasingly complex, the organization must be departmentalized, or subdivided into smaller units.
   1. Line departments are responsible for activities that directly involve the organization's product or service, either its creation or getting it to the consumer. They are responsible for the principal activities of the firm.
   2. Staff departments provide specialized or professional skills that support line departments
    
2. There are three basic approaches to departmentalization: functional, divisional, and matrix.
   1. In a functional organization jobs are specialized and grouped according to business function and the skills they require.

      

      
      

      1. A functional organization can be organized around a firm's value chain.
         1. The value chain depicts the relationships among separate activities that are performed to create a product or service.
      2. The functional form is a traditional approach and has several potential advantages.
      3. Economies of scale can be gained through the grouping of similar jobs.
         1. The environment can be monitored effectively because each group is on top of developments in their own field.
         2. Performance standards can be maintained through employee training and because employees share a concern for their jobs.
         3. Employees have greater opportunities for specialization and in-depth skill development.
         4. Technical specialists are relatively free of administrative work.
         5. Decision making and lines of communication are simple and clearly understood.
      4. Several disadvantages of this approach are:
         1. People may be loyal to their function and not the company, or may lose focus on the product by focusing in their functional task.
         2. Specialists may have trouble communicating across functions.
         3. There may also be slow responses to the market place.
      5. Cross functional coordination is essential for total quality management.
        
3. In the divisional organization all functions are grouped into a single division, and functions are duplicated across all of the divisions.
   1. In the product division organization, all functions that contribute to a given product are organized under one manager.
      1. The product approach offers a number of advantages.
         1. Information needs are managed more easily because there is a reduced need for information. Groups need only worry about one product.
         2. Employees have a full-time commitment to a particular product line and understand how their job fits into the big picture.
         3. Task responsibilities are clear and managers are independent and accountable.
         4. Employees receive broader training and develop a wide variety of skills.
      2. Disadvantages of the product approach also exist.
         1. There may be difficulty in coordinating across product lines and divisions.
         2. Managers do not develop functional expertise.
         3. Departments, which are necessary for each division, are duplicated in each division.
         4. Delegation must be managed properly.
      
      
      1. In customer or geographical departmentalization, structures are based on groups of customers or around geographical distinctions.
      2. The advantage is the ability to focus on customer service.
      3. The disadvantage comes from duplication of activities.

         

         
         

       
4. Matrix organizations are a hybrid form of organization where functional and divisional forms overlap, resulting in a dual line of command where employees and managers report to two superiors.

   

   Matrix Organization Structure

   1. The major advantage is the high degree of flexibility and adaptability that the structure affords organizations operating in uncertain environments.
   2. The major disadvantage stems from the fact that employees report to two superiors, which violates the unity-of-command principle.
   3. Managers can avoid the problems linked to the dual line of command by utilizing some key behavioral skills. These skills involve balancing the demands of and establishing collaboration between product and functional orientations.
   4. The matrix form has become popular again in the 1990s. The reasons for this surge in popularity are related to pressures to consolidate costs and be faster to market, creating a need for better coordination across functions and a need for coordination across countries for firms with global business strategies.
    
   source:http://homepage.usask.ca/~dpm021/textbook_chapters/chapter_8.htm 

dunkin donuts franchising, & joint venture

Dunkin’ Brands Group, Inc. operates as a franchisor of quick service restaurants (QSRs) serving hot and cold coffee and baked goods, as well as hard serve ice cream. The company franchise restaurants under its Dunkin’ Donuts and Baskin-Robbins brands. It has approximately 17,400 points of distribution in 55 countries. The company operates its business in four segments, Dunkin' Donuts U.S., Dunkin' Donuts International, Baskin-Robbins International and Baskin-Robbins U.S. As of December 29, 2012, there were 10,479 Dunkin' Donuts points of distribution, of which 7,306 were in the U.S. and 3,173 were international, and 6,980 Baskin-Robbins points of distribution, of which 4,517 were international and 2,463 were in the U.S. Brands Dunkin’ Donuts—U.S.: Dunkin’ Donuts is a U.S. QSR concept, which offers coffee, donut, bagel, muffin, and breakfast sandwich categories. The company has alternative points of distribution, such as full- or self-service kiosks in grocery stores, hospitals, airports, offices and other smaller-footprint properties. Baskin-Robbins—U.S.: Baskin-Robbins is the QSR chain in the U.S. for servings of hard-serve ice cream and develops and sells a range of frozen ice cream treats, such as cones, cakes, sundaes, and frozen beverages. International operations The company’s international business is primarily conducted via joint ventures and country or territorial license arrangements with master franchisees, who both operate and sub-franchise the brand within their licensed areas. The company’s international business is organized by brand and by country and/or region. Operations are primarily conducted through master franchise agreements with local operators. In addition, in Japan and South Korea the company has joint ventures with local companies for the Baskin-Robbins brand, and in the case of South Korea, for the Dunkin' Donuts brand as well. The company’s key markets for both brands are predominantly based in Asia and the Middle East. South Korea: In South Korea, the company conducts business through a 33.3% ownership stake in a combination Dunkin' Donuts brand/Baskin-Robbins brand joint venture, with South Korean shareholders owning the remaining 66.7% of the joint venture. The joint venture acts as the master franchisee for South Korea, sub-franchising the Dunkin' Donuts and Baskin-Robbins brands to franchisees. There are 1,020 Baskin-Robbins restaurants and 883 Dunkin' Donuts restaurants located in South Korea as of December 29, 2012. The joint venture also manufactures and supplies the franchisees operating restaurants located in South Korea with ice cream, donuts and coffee products. Japan: The company conducts business in Japan through a 43.3% ownership stake in a Baskin-Robbins brand joint venture. Its partner also owns a 43.3% interest in the joint venture, with the remaining 13.4% owned by public shareholders. There were 1,127 Baskin-Robbins restaurants located in Japan as of December 29, 2012, with the joint venture manufacturing and selling ice cream to franchisees operating restaurants in Japan and acting as master franchisee for the country. Middle East: The company conducts operations in the Middle East through master franchise arrangements. Supply Chain The company’s franchisees' suppliers include Rich Products Corp., Dean Foods Co., The Coca-Cola Company, and Green Mountain Coffee Roasters, Inc. In addition, its franchisees' primary coffee roasters are New England Tea & Coffee Co., Inc., Mother Parkers Tea & Coffee Inc., S&D Coffee, Inc., and Massimo Zanetti Beverage USA, Inc., and their primary donut mix suppliers are General Mills, Inc., Harlan Foods, and Aryzta. The company’s franchisees also purchase donut mix from CSM Bakery Products NA, Inc. and EFCO Products, Inc. The company and its franchisees depend on suppliers for ingredients, foodstuffs, beverages and disposable serving instruments, including Silver Pail Dairy, Ltd. The company has a long-term agreement with the National DCP, LLC (the NDCP) for the NDCP to provide the goods needed to operate a Dunkin' Donuts restaurant in the U.S. The NDCP also supplies some international markets. Competition The company’s competitors include 7-Eleven, Burger King, Cold Stone Creamery, Dairy Queen, McDonald's, Quick Trip, Starbucks, Subway, Tim Hortons, WaWa and Wendy's. Regulatory Matters The company and franchisees are also subject to the Fair Labor Standards Act and various other laws governing, such matters as minimum wage requirements, overtime and other working conditions and citizenship requirements. Its franchising activities are subject to the rules and regulations of the Federal Trade Commission and various state laws regulating the offer and sale of franchises.

dunkin donuts exporting

MASUKNYA DUNKIN’ DONUTS DI INDONESIA

Dunkin’Donuts pertama kali masuk ke Indonesia melalui Penanaman Modal Asing Langsungnya dengan membuka perusahaan pertamanya di Jakarta. Dunkin’ Donuts sebelumnya juga telah membuka cabang-cabangnya (franchise) di berbagai negara, seperti negara-negara di Eropa.

Sebelumnya, dengan mengacu pada UU No. 1 Tahun 1967 tentang Penanaman Modal Asing, mari kita lihat terlebih dahulu apa yang dimaksud dengan penanaman modal asing: “Pengertian penanaman modal asing di dalam undang-undang ini hanyalah meliputi penanaman modal asing secara langsung yang dilakukan … berdasarkan ketentuan-ketentuan undang-undang …. dan yang digunakan untuk menjalankan Perusahaan di Indonesia…” Sedangkan yang dimaksud dengan Modal Asing dalam undang-undang tersebut adalah: “Alat pembayaran luar negeri yang tidak merupakan bagian dari kekayaan devisa Indonesia, yang dengan persetujuan Pemerintah digunakan untuk pembiayaan Perusahaan di Indonesia.” Salah satu bentuk pembiayaan yang dilakukan oleh Perusahaan Multinasional di Indonesia adalah dalam bentuk pajak (taxation).

Dunkin’Donuts pada mulanya tumbuh dan berkembang di kota Boston, Amerika Serikat pada tahun 1940 (dengan nama awal Open Kettle). Kemudian perusahaan ini terus tumbuh dan berkembang hingga akhirnya pada tahun 1970, Dunkin’Donuts telah berhasil menjadi perusahaan dengan merek internasional. Kemudian pada tahun 1983 perusahaan Dunkin’Donuts dibeli oleh Domecq Sekutu (Allied Domecq) yang juga membawahi Togo’s dan Baskin Robins. Di bawah  Allied Domecq, perluasan pasar Dunkin’Donuts secara internasional semakin diintensifkan. Hingga akhirnya gerai Dunkin’Donuts tersebar tidak hanya di benua Amerika saja, tetapi juga meluas ke benua-benua seperti  Eropa dan Asia.

Di Indonesia sendiri, Dunkin’ Donuts mulai merambah pasarnya pada tahun 1985 dengan gerai pertama didirikan di Jalan Hayam Wuruk, Jakarta Pusat. Khusus wilayah Indonesia, master franchise Dunkin’Donuts dipegang oleh Dunkin’ Donuts Indonesia. Saat pertama kali Dunkin’Donuts membuka gerai pertamanya di Indonesia (pada tahun 1980-an), tidak ada reaksi keras dari masyarakat yang menentang perusahaan tersebut untuk masuk. Masyarakat cenderung menganggap positif atas upaya perusahaan tersebut dalam memperluas jaringan pasarnya. Mereka  justru cenderung merasa senang atas hadirnya Dunkin’Donuts di Indonesia.

Kriteria Dalam Pengambilan Keputusan Pada Manajemen Produksi serta Teknik Pengambilan Keputusan (fransisca carindri blog)

Kriteria untuk memilih alternatif dalam model normatif adalah pemaksimalan (laba,kegunaan, nilai yang di harapkan dsb) tujuan ini apabila di nyatakan dalam bentuk kuantitatif di sebut fungsi objektif untuk suatu keputusan. Pandangan untuk suatu kebiasaan mengenai kreteria untuk pengmbilan keputusan yang mengadung resiko adalah memaksimalkan nilai yang di harapakan

Suatu pandangan alternatif mengenai kreteria untuk pemgambilan keputusan adalah pemuasan. Pandangan ini berasal dari model prilaku yang diskriptif yang mengatakan bahwa mengambnil keputusan tidak mengetahui alternatif yang jelas dan harus mengadakan penyelidikan untuk mendapatkannya.

Teknik Pengambilan keputusan:

Teknik pengambilan keputusan adalah suatu proses penyelesaian akhir suatu masalah yang dibicarakan dalam setiap jenis rapat

Pengambilan keputusan merupakan suatu tugas yang sulit dalam kaitan dengan ketidak-pastian masa depan dan konflik nilai-nilai atau hasil tujuan nilai-nilai

Langkah-langkah dalam membuat keputusan semantik. 

·         Menggambarkan dan mengenali masalah dan kesempatan.

·         Mengidentifikasi dan menganalisis macam langkah tindakan alternatif, mengestimasi pengaruhnya dalam masalah atau kesempatan.

·         Memilih tindakan yang lebih disukai.

·         Mengimplikasikan tindakan yang lebih disukai.

·         Mengevaluasi hasil dan kelanjutannya sebagaimana diperlukan.

Teknik untuk merangsang kreativitas dalam pengambilan keputusan kelompok

 - Brainstorming

            Teknik brainstorming adalah teknik untuk menghasilkan gagasan yang mencoba mengatasi segala hambatan dan kritik. Kegiatan ini mendorong munculnya banyak gagasan, termasuk gagasan yang nyleneh, liar, dan berani dengan harapan bahwa gagasan tersebut dapat menghasilkan gagasan yang kreatif. Brainstorming sering digunakan dalam diskusi kelompok untuk memecahkan masalah bersama. Brainstorming juga dapat digunakan secara individual.
            Sentral dari brainstorming adalah konsep menunda keputusan. Ketentuan dasar dari brainstorming adalah sebagai berikut:

·   Tunda Keputusan à Contoh: melakukan kritik terhadap setiap gagasan yang muncul. Lalu melakukan evaluasi terhadap gagasan tersebut. Gagasan dipilih setelah sekian banyak gagasan dilontarkan.

·  Munculkan sebanyak mungkin gagasan à Contoh: Munculkan gagasan sebanyak-banyaknya. menggunakan gagasan yang aneh dan lucu untuk merangsang gagasan-gagasan lain yang lebih baik.

            Contoh untuk kasus tersebut adalah KFC pernah ditolak berkali-kali sebelum menjadi makanan terkenal seperti sekarang dan percobaan Edison tentang bola lampu listrik telah diprotes oleh rektor sebuah universitas terkenal sebagai kesesatan yang disadari.

- Teknik Delphi

Teknik Delphi adalah suatu cara untuk mendapatkan konsensus diantara para pakar melalui pendekatan intuitif.

Langkah-Langkah penerapan Teknik Delphi

ü  Problem identification and specification. Peneliti mengidentifikasi isu dan masalah yang berkembang di lingkungannya (bidangnya), permasalahan yang melatar belakangi, atau permasalahan yang dihadapi yang harus segera perlu penyelesaian.

ü  Personal identification and selection. Berdasarkan bidang permasalahan dan isu yang telah teridentifikasi, peneliti menentukan dan memilih orang-orang yang ahli, manaruh perhatian, dan tertarik bidang tersebut, yang memungkinkan ketercapaian tujuan. Jumlah responden paling tidak sesuai dengan sub permasalahan, tingkat kepakaran (experetise), dan atau kewenangannya.

ü  Questionaire Design. Peneliti menyusun butir-butir instrumen berdasarkan variabel yang diamati atau permasalahan yang akan diselesaikan. Butir instrumen hendaknya memenuhi validitas isinya (content validity). Pertanyaan dalam bentuk open-ended question, kecuali jika permasalahan memang sudah spesifik.

ü  Sending questioner and analisis responded for first round. Peneliti mengirimkan kuesioner pada putaran pertama kepada responden, selanjutnya meriview instrumen dan menganalisis jawaban instrumen yang telah dikembalikan. Analisis dilakukan dengan mengelompokkan.

-Teknik Kelompok Nominal

         Teknik kelompok nominal adalah salah satu teknik peran serta dalam pengambilan keputusan yang lebih jarang dipakai dibanding dengan teknik sumbang saran. Teknik ini dimaksudkan sebagai suatu cara untuk mengumpulkan pandangan dan penilaian perorangan dalam suasana ketidakpastian dan ketidaksepakatan mengenai inti persoalan suatu masalah, lalu mencari jalan penyelesaian yang terbaik.
Teknik kelompok nominal adalah proses terstruktur ini mengharuskan anggota kelompok menulis gagasan/ide secara perseorangan, kemudian melaporkannya kepada kelompok. Teknik mengurangi adanya penyesuaian sementara memaksimalkan partisipasi. Bentuk pembuatan keputusan ini adalah proses mengulangi pernyataan yang meminimisir penyesuaian (conformity) dan menggerakkan peserta untuk mengambil keputusan yang dapat didukung.

Proses Pengambilan Keputusan dalam Manajemen

      Pengambilan keputusan merupakan proses yang kompleks yang memerlukan penanganan yang serius. Secara umum, proses pengambilan keputusan meliputi tujuh langkah berikut (Gibson dkk, 1987)

      1.) Menerapkan tujuan dan sasaran : Sebelum memulai proses pengambilan keputusan, tujuan dan sasaran keputusan harus ditetapkan terlebih dahulu. apa hasil yang harus dicapai dan apa ukuran pencapaian hasil tersebut.

     2.) Identifikasi persoalan : Persoalan-persoalan di seputar pengambilan keputusan harus diidentifikasikan dan diberi batasan agar jelas. Mengidentifikasikan dan memberi batasan persoalan ini harus tepat pada inti persoalannya, sehingga memerlukan upaya penggalian.

     3.) Mengmbangkan alternatif : Tahap ini berisi pengnidentifikasian berbagai alternatif yang memungkinkan untuk pengambilan keputusan yang ada. Selama alternatif itu ada hubungannya, walaupun sedikit, harus ditampung dalam tahap ini. Belum ada komentar dan analisis.

     4.) Menentukan alternatif : Dalam tahap ini mulai berlangsung analisis tehadap berbagai alternatif yang sudah dikemukakan pada tahapan sebelumnya. Pada tahap ini juga disusun juga kriteriatentang alternatif yang sesuai dengan tujuan dan sasaran pengambilan keputusan. Hasil tahap ini mungkin masih merupakan beberapa alternatif yang dipandang layak untuk dilaksanakan.

     5.) Memilih alternatif : Beberapa alternatif yang layak tersebut di atas harus dipilih satu alternatif yang terbaik. pemilihan alternatif harus harus mempertimbangkan ketersediaan sumberdaya, keefektifan alternatif dalam memecahkan persoalan, kemampuan alternatif untuk mencapai tujuan dan sasaran, dan daya saing alternatif pada masa yang akan datang.

     6.) Menerapkan keputusan : Keputusan yang baik harus dilaksanakan. Keputusan itu sendiri merupaka abstraksi, sedangkan baik tidaknya baru dapat dilihat dari pelaksanaannya.

 Pengendalian dan evaluasi : Pelaksanaan keputusan perlu pengendalian dan evaluasi untuk menjaga agar pelaksanaan keputusan tersebut sesuai dengan yang sudah diputuskan.

     Proses pengambilan keputusan dalam organisasi  ialah kumpulan yang terdiri dari beberapa orang untuk mencapai tujuan bersama, didalam organisasi rentan terjadinya selisih pendapat begitu juga keputusan dalam mengambil sikap, dapat diartikan cara organisasi dalam pengambilan keputusan. Dalam proses pengambilan keputusan ada beberapa metode yang sering di gunakan oleh para pemimpin, yaitu :

1.      Kewenangan Tanpa Diskusi (Authority Rule Without Discussion)

          Metode pengambilan keputusan ini seringkali digunakan oleh para pemimpin otokratik atau dalam kepemimpinan militer. Metode ini memiliki beberapa keuntungan, yaitu cepat, dalam arti ketika organisasi tidak mempunyai waktu yang cukup untuk memutuskan apa yang harus dilakukan. Selain itu, metode ini cukup sempurna dapat diterima kalau pengambilan keputusan yang dilaksanakan berkaitan dengan persoalan-persoalan rutin yang tidak mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para anggotanya. Namun demikian, jika metode pengambilan keputusan ini terlalu sering digunakan, ia akan menimbulkan persoalan-persoalan, seperti munculnya ketidak percayaan para anggota organisasi terhadap keputusan yang ditentukan pimpinannya, karena mereka kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan akan memiliki kualitas yang lebih bermakna, apabila dibuat secara bersama-sama dengan melibatkan seluruh anggota kelompok,daripada keputusan yang diambil secara individual.

2.      Pendapat Ahli (expert opinion)

         Kadang-kadang seorang anggota organisasi oleh anggota lainnya diberi predikat sebagai ahli (expert), sehingga memungkinkannya memiliki kekuatan dan kekuasaan untuk membuat keputusan. Metode pengambilan keputusan ini akan bekerja dengan baik, apabila seorang anggota organisasi yang dianggap ahli tersebut memang benar-benar tidak diragukan lagi kemampuannya dalam hal tertentu oleh anggota lainnya. Dalam banyak kasus, persoalan orang yang dianggap ahli tersebut bukanlah masalah yang sederhana, karenasangat sulit menentukan indikator yang dapat mengukur orang yang dianggap ahli (superior). Ada yang berpendapat bahwa orang yang ahli adalah orang yang memiliki kualitas terbaik; untuk membuat keputusan, namun sebaliknya tidak sedikit pula orang yang tidak setuju dengan ukuran tersebut. Karenanya, menentukan apakah seseorang dalam kelompok benar-benar ahli adalah persoalan yang rumit.

3.      Kewenangan Setelah Diskusi (authority rule after discussion)

          Sifat otokratik dalam pengambilan keputusan ini lebih sedikit apabila dibandingkan dengan metode yang pertama. Karena metode authority rule after discussion ini pertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan demikian, keputusan yang diambil melalui metode ini akan mengingkatkan kualitas dan tanggung jawab para anggotanya disamping juga munculnya aspek kecepatan (quickness) dalam pengambilan keputusan sebagai hasil dari usaha menghindari proses diskusi yang terlalu meluas. Dengan perkataan lain, pendapat anggota organisasi sangat diperhatikan dalam proses pembuatan keputusan, namun perilaku otokratik dari pimpinan, kelompok masih berpengaruh.

4.      Kesepakatan (consensus)

          Kesepakatan atau konsensus akan terjadi kalau semua anggota dari suatu organisasi mendukung keputusan yang diambil. Metode pengambilan keputusan ini memiliki keuntungan, yakni partisipasi penuh dari seluruh anggota organisasi akan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, sebaik seperti tanggung jawab para anggota dalam mendukung keputusan tersebut. Selain itu metode konsensus sangat penting khususnya yang berhubungan dengan persoalan-persoalan yang kritis dan kompleks.

 Sumber :

 http://bandtuaku.multiply.com/journal/item/21/Proses_Pengambilan_Keputusan_dalam_Manajemen_Organisasi?&show_interstitial=1&u=%2Fjournal%2Fitem

 http://tkampus.blogspot.com/2012/04/proses-pengambilan-keputusan-dalam.html

PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJERIAL (MANAJERIAL DECISION MAKING)

Keputusan (decision) merupakan pilihan yang dibuat dari beberapa alternative yang tersedia. Pengambilan keputusan (decision making) adalah proses identifikasi masalah dan kesempatan kemudian memecahkannya. Pengambilan keputusan yang baik merupakan bagian vital dari maanjemen yang baik, karena keputusan-keputusan yang menentukan bagaimana suatu cara organisasi menyelesaikan masalah, mengalokasikan sumber daya dan meraih sasaran. Dengan demikian setiap manajer harus menajamkan ketrampilan dalam membuat keputusan. Pertumbuhan, kemakmuran atau atau kegagalan suatu perusahaan merupakan hasil dari keputusan yang dibuat oleh para manajer. Membuat keputusan bukanlah hal yang mudah. Keputusan harus dilakukan ditengah berbagai factor yang terus berubah, ketidakjelasan informasi dan dan aneka pandangan yang bertentangan.
Macam-macam keputusan :
1. Keputusan terprogram (programmed decision) Keputusan yang dibuat untuk menangani situasi / masalah yang cukup sering terjadi, sehinnga pembuat keputusan dapat membuat aturan-aturan pembuatan keputusan untuk diterapkan di masa depan. Misalnya keputusan untuk memesan persediaan ketika persediaan berada pada level tertentu.
 2. Keputusan tidak terprogram (nonprogrammed decision) Keputusan yang dibuat dalam menanggapi situasi yang unik, tidak familier dan tidak terstruktur serta menimbulkan konsekuensi-konsekuensi penting bagi organisasi.banyak keputusan tidak terprogram melibatkan perencanaan strategis, karena ketidakpastiannya begitu besar dan keputusan merupakan hal yang sangat kompleks.

Kepastian , resiko, ketidakpastian dan ambiguitas
 Kepastian (certainly) Terjadi jika ionformasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan tersedia dengan lengkap. Para manager memiliki informasi mengenai kondisi biaya operasi, biaya, batasan-batasan sumber daya, dari masing-masing tindakan serta kemungkinan perolehan hasil yang akan diperoleh  Resiko (risk) Terjadi apabila sebuah keputusan memiliki sasaran yang jelas dan didasarkan pada informasi yang baik, namun konsekuensi masa depan dari masing-masing alternative keputusan tidak pasti. Analisis statistic dapat digunakan untuk mengalkulasi kemungkinan keberhasilan atau kegagalan. Ukuran resiko dapat mengidentifikasikan kemungkinan kegagalan suatu alternative dimasa depan.

 Ketidakpastian (uncertainly) Berarti manajer mengetahui sasaran mana yang ingin diraih tetapi informasi mengenai alternative dan kejadian masa depan tidak lengkap. Manajer tidak memiliki informasi yang cukup jelas mengenai berbagai alternative atau untuk mengestimasi resikonya. Factor-faktor yang dapat mempengaruhi keputusan seperti harga, biaya produksi, volume atau tingkat suku bunga. Masa depan sulit di analisis dan diprediksi.

 Ambiguitas (ambiquity) Ambiguitas selama ini dianggap sebagai situasi keputusan tersulit yang harus dilakukan. Ambiguitas memiliki arti bahwa sasaran-sasaran yang harus diraih/masalah yang harus dilakukan tidak jelas.

Langkah-langkah pengambilan keputusan
1. Pengakuan terhadap persyaratan keputusan Para manager menghadapi persyaratan keputusan baik dalam bentuk masalah maupun kesempatan. Suatu masalah terjadi ketika pencapaian organisasional kurang dari sasaran yang ditetapkan. Kesadaran terhadap masalah/kesempatan adalah langkah pertama dalam mengambil keputusan dan membutuhkan pengamatan lingkungan internal dan eksternal bagi isu-isu yang membutuhkan perhatian eksekutif. 2. Diagnosis dan analisis penyebab Ketika masalah dan kesempatan telah menarik perhatian manager, pemahaman situasi harus diperjelas. Diagnosis adalah salah satu langkah dalam proses pengambilan keputusan.
3. Pengembangan altrnatif Pada saat masalah atau kesempatan telah dapat dikenali dan dianalisis, pembuat keputusan mulai mempertimbangkan untuk melakukan tindakan yang diperlukan. Langkah berikutnya adalah menghasilkan alternative solusi yang mungkin dapat menanggapi kebutuhan situasi dan memperbaiki sebab-sebab yang mendasari.
4. Pemilihan alternative yang diharapkan Ketika beberapa alternative telah dikembangkan, harus dipilih salah satunya. Keputusan pilihan adalah seleksi yang paling menjanjikan dari beberapa alternative tindakan. Alternative terbaik menyediakan solusi terbaik sesuai dengan sasaran menyeluruh dan nilai-nilai organisasi serta dapat mencapai hasil yang diharapkan dengan penggunaan sumber daya seminimal mungkin.
5. Implementasi alternative yang dipilih Termasuk dalam tahap implementasi adalah penggunaan kemampuan manajerial, administrative, dan persuasive untuk meyakinkan alternative yang dipilih dapat dikerjakan.

Gaya pengambilan keputusan (style of decision making)
1. Gaya direktif Digunakan oleh orang-orang yang menyukai solusi jelas dan sederhana terhadap masalah.
2. Manajemen dengan gaya analitis Sebaliknya suka mempertimbangkan solusi yang kompleks berdasarkan pada sebanayk mungkin data yang mereka kumpulkan. 3. Orang-orang yang cenderung memiliki gaya konseptual Juga suka mempertimbangkan sejumlah besar informasi. Walau demikian, mereka lebih punya orientasi social daripada orang-orang yang memiliki gaya analitis dan suka berbincang-bincang dengan orang lain mengenai suatu masalah dan kemungkinan alternative bagi pemecah masalah tersebut.
4. Gaya perilaku Sering diterapkan oleh manager yang memiliki perhatian besar pada orang-orang lain selaku individu.
dikutip dari : http://bomeey89.blogspot.com

Intel Akan Berhenti Produksi "Motherboard"

KOMPAS.com — Di tengah-tengah meningkatnya popularitas perangkat mobile, raksasa chip, Intel, mengumumkan bakal berhenti memproduksi motherboard buatan sendiri yang dijual dengan merek Intel Desktop Board.

Alasannya, seperti dikemukakan dalam pernyataan resmi yang dikutip oleh HotHardware, Intel ingin memfokuskan sumber daya pada platform lain yang tengah berkembang, termasuk perangkat mobile dan ultrabook.

Intel sendiri akan tetap menyalurkan komponen-komponen motherboard pada para rekanan hardware, seperti Asus, Gigabyte, dan MSI.

Rencananya, pengembangan motherboard Intel akan dhentikan setelah pabrikan tersebut selesai meluncurkan prosesor baru Core i Generasi Keempat (Haswell) yang dijadwalkan rilis tahun ini.

Selama tiga tahun setelahnya, Intel akan keluar dari bisnis motherboard secara bertahap.

Bagaimana dengan rencana produk Intel berikutnya? Perusahaan ini menyatakan bakal tetap memproduksi prosesor desktop, tetapi roadmap produk di masa depan akan ditentukan berdasarkan evaluasi kinerja platform dan kebutuhan dayanya.

Sebelum ini, sempat beredar kabar bahwa Intel berencana mengalihkan kemasan prosesor ke dalam bentuk Ball Grid Array (BGA) yang disolder langsung ke motherboard demi mengecilkan bentuk komputer


Source :

http://tekno.kompas.com/read/2013/01/25/09472782/Intel.Akan.Berhenti.Produksi.Motherboard

Meningkatkan Mutu Pengambilan Keputusan Manajemen Untuk Perusahaan Digital (by widia permana)

PENDAHULUAN
Salah satu kegiatan manajemen yang penting adalah memahami sistem sepenuhnya untuk mengambil keputusan-keputusan yang tepat yang akan dapat memperbaiki hasil sistem keseluruhan dalam batas-batas tertentu. Dengan demikian pengambilan keputusan adalah suatu proses pemilihan dari berbagai alternatif baik kualitatif maupun kuantitatif untuk mendapat suatu alternatif terbaik guna menjawab masalah atau penyelesaikan konflik atau kesenjangan.
Keputusan-keputusan dibuat untuk memecahkan masalah dan manajemen bertanggung jawab dalam menentukan bagaimana sistem pendukung manajemen bisa memberi kontribusi besar bagi kinerja organisasi serta mengalokasikan sumberdaya untuk mengadakannya.
Kurangnya pemahaman proses pengambilan keputusan membuat sistem pendukung manajemen menjadi tidak efektif jika ternyata sistem tidak mendukung pengambilan keputusan.
Sistem ini diciptakan untuk membangkitkan informasi yang dapat digunakan bagi manajer untuk mengendalikan operasi, startegi, perencanaan jangka panjang, perencanaan jangka pendek, pengendalian manajemen dan pemecahan masalah khusus. Dalam sistem yang komputerisasi, program secara terus-menerus memantau transaksi yang diproses atau yang baru digunakan untuk pengidentifikasian dan secara otomatis melaporkan lingkungan manajemen yang perlu mendapat perhatian manajer. Dengan bantuan sistem ini, manajer dapat dengan mudah mengendalikan operasional perusahaan/organisasi dan manajer dapat mengambil keputusan bisnis dengan cepat dan tepat karena manajer tersebut memperoleh informasi yang aktual. Keputusan yang akan diambil membutuhkan pemahaman tersendiri dan manajemen guna mengarahkan pengambilan keputusan yang terkait dengan pertimbangan policy organisasi.
TUJUAN PEMBAHASAN

1. Bagaimana sistem informasi bisa membantu manajer mengambil keputusan secara lebih baik sewaktu masalah-masalah yang dihadapi berubah terus menerus dan bukan merupakan masalah rutin?
2. Bagaimana sistem informasi membantu orang-orang yang bekerja di dalam kelompok mengambil keputusan secara lebih efisien?
3. Apakah ada sistem khusus yang bisa mempermudah pengambilan keputusan untuk para senior manajer? Tepatnya, apa yang bisa dilakukan sistem-sistem ini untuk membantu manajemen tingkat-tinggi?

1. Keuntungan-keuntungan apa yang bisa diberikan oleh sistem pendukung pengambilan keputusan manajemen bagi organisasi secara keseluruhan?

Manajemen bertanggung jawab dalam menentukan bagaimana sistem pendukung manajemen bisa memberi kontribusi terbesar bagi kinerja organisasi dan untuk mengalokasikan sumber-sumber guna pembuatannya namun juga membawa beberapa  pada  tantangan manajemen.
TANTANGAN MANAJEMEN
q  Pembangunan sistem informasi yang bisa secara nyata memenuhi persyaratan informasi eksekutif.
q  Menciptakan pelaporan dan proses pengambilan keputusan manajemen secara lebih baik.
SISTEM PENDUKUNG KEPUTUSAN (SPK) / DESIGN SUPPORT SYSTEMS (DSS)
SPK  memberikan penggunanya serangkaian piranti yang fleksibel dan kemampuan untuk menganalisis blok blok data yang penting.
Pengertian SPK: Sistem komputer pada level manajemen dalam suatu organisasi dengan mengkombinasikan data, model-model analitik canggih dan piranti. Sistim ini mendukung pengambilan keputusan semiterstruktur dan tidak terstruktur
SIM  & SPK
SIM  biasanya menghasilkan laporan reguler terjadwal dan baku berdasarkan data yang diambil dan dirangkum dari sistem pemrosesan transaksi (SPT) milik organisasi, sehingga SIM menekankan pada kegiatan memberikan laporan berdasarkan aliran rutin data dan membantu kendali umum organisasi
Laporan SIM pada umumnya menunjukkan ringkasan penjualan per bula untuk masing-masing wilayah penjualan utama perusahaan. Kadangkala laporan SIM merupakan laporan laporan pengecualian, menggarisbawahi hanya kondisi-kondisi pengecualian, misalnya kuota pejualan untuk wilayah tertentu yang jauh di bawah level ambang, atau karyawan yang melebihi batas waktu cuti.
SPK memberikan serangkaian kemampuan baru untuk keputusan-keputusan non rutin dan kendali pengguna. Beda dengan SIM pada inti penekanannya, sedangkan SPK menekankan perubahan, fleksibilitas, dan respon cepat
SIM terutama menyelesaikan pada masalah-masalah terstruktur, sedangkan SPK menyelesaikan masalah-masalah yang semiterstruktur dan menganalisa masalah tak terstruktur.
Definisi SPK adalah sistem yang bisa mendukung pengambilan keputusan dengan menganalisis sejumlah besar data, termasuk data-data perusahaan dari sistem enterprise dan data dari transaksi web.
Dar dan Stein (1977). Menyampaikan bahwa ada dua jenis sistem pendukung keputusan, yakni : terkendali-model dan terkendali data.
JENIS-JENIS SISTEM PENDUKUNG KEPUTUSAN
SPK terkendali-model merupakan :
a)      Sistem primer berdiri sendiri dan
b)      Menggunakan beberapa jenis model untuk menjalankan jenis analisis “bagaimana-jika” dan jenis analisis lainnya
Sistim primer berdiri sendiri dimaksudkan adalah terisolasi dari sistem informasi organisasi utama sehingga terpisah tidak berada dibawah kendali sistem informasi pusat. Sistem-sistem yang seperti ini yang dikembangkan oleh divisi pengguna akhir yang berada diluar SI pusat.
Kemampuan analisis SPK didasarkan pada teori yang kuat yang dikombinasikan dengan antarmuka pengguna yang baik dan mempermudah penggunaannya.
Contoh : Dengan membuat pemesanan tempat penerbangan lebih efisien, CargoProf dapat menghemat Continental sebesar U$ 9 juta selama periode dua tahun (Songini, 2002) dapat dilihat pada gambar 1.

Gambar 1. Optimasi pendapatan kargo di Continetal Airlines

SPK terkendali-data
Sistem ini menganalisis sekumpulan database besar yang ada di semua sistem utama pada organisasi.
Para pengguna sistem ini memungkinkan untuk mengambil dan menganalisis informasi berharga yang sebelumnya terpendam dalam kumpulan database besar Seringkali SPT (sistem pemrosesan transaksi) terkumpul pada penampungan data. Untuk kepentingan online OLAP (OnLine Analytical Processing) system dan data mining digunakan untuk menganalisis data.
Data Mining adalah sistem data warehouse yang menyediakan perangkat query baku dan cepat, perangkat analisis dan fasilitas grafis untuk pelaporan, termasuk OLAP dan datamining.
Datamining menggunakan beragam teknik untuk menemukan pola tersembunyi dan relasi dalam sekumpulan besar data dan menarik untuk memprediksi perilaku masa depan dan menuntun pengambilan keputusan (Fayyad et al. 2002, Hirji, 2001)
SPK terkendali data digunakan perusahaan untuk menyimpan data-data pelanggan yang dikumpulkan dari web site mereka termasuk juga data dari sistem enterprise.
Komponen-Komponen Sistem Pendukung Keputusan (SPK)
Komponen-komponen utama dari SPK terdiri dari Database SPK, sistem perangkat lunak SPK, dan antarmuka pengguna dapat dilihat pada gambar 2.

Gambar 2. Garis besar sistem pendukung SPK

TPS : Transaction Processing System
DSS : Design Support Syst
OLAP (OnLine Analytical Processing)
Keterangan :
Database SPK: Kumpulan data historis atau masa kini dari sejumlah aplikasi atau kelompok
Database SPK dapat berupa database kecil yang terdapat pada PC (personal computer) yang mengandung subset data korporat yang telah di download dan terkombinasi dengan data eksternal. Selain itu database SPK bisa berupa penampungan data besar yang secara terus menerus diperbarui oleh SPT utama organisasi (termasuk sistem enterprise dan data yang dihasilkan dari transaksi Web).
Sistem perangkat lunak SPK: Kumpulan piranti perangkat lunak yang digunakan untuk analisis data
Sistem ini mengandung beragam piranti OLAP, piranti data mining atau kumpulan model analitis dan matematis yang dengan mudah bisa diakses oleh para pengguna SPK.
Model: Suatu representasi abstrak yang mengilustrasikan komponen-komponen atau relasi suatu fenomena, salah satu yang sering digunakan adalah:
Analisis Sensitivitas: Model yang mengajukan pertanyaan “bagaimana-jika” secara berulang-ulang untuk menentukan dampak perubahan-perubahan dalam satu atau lebih faktor pada hasil akhir.

Gambar 3. Analisis sensitivitas

Pada analisis sensivitas dipertimbangkan pada tujuan perusahaan tersebut apakah mengejar omzet atau keuntungan per unit? Maka model tersebut digunakan sebagai pertimbangan untuk mendukung apa yang akan diraih perusahaan.
Aplikasi SPK dan Perusahaan Digital
Untuk mendukung pengambilan keputusan telah digunakan banyak cara SPK. Contoh SPK dalam organisasi dapat dilihat pada tabel 1.

Tabel 1. Contoh contoh sistem pendukung keputusan

SPK untuk Manajemen Rantai Persediaan
Keputusan-keputusan dalam lingkup rantai persediaan menyangkut penentuan siapa, apa, bilamana dan di mana dari material-material pemelian dan transportasi dan komponen-komponen melalui produk produk pabrikasi dan distribusi dan pengiriman produk-produk kepada pelanggan.
Sistem manajemen rantai persediaan mengandung data mengenai inventori, kinerja pemasok, dan logistic material serta barang-barang jadi.
SPK digunakan untuk data-data seperti tersebut di atas untuk membantu manajer menguji rantai yang kompleks secara menyeluruh dan mencari di antara sejumlah besar alternatif untuk kombinasi yang paling efisien dan hemat biaya.
Tujuan dari SPK untuk manajemen rantai persediaan dapat diilustrasikan sebagai berikut:
SPK untuk Manajemen Hubungan Pelanggan
SPK untuk Manajemen Hubungan Pelanggan menggunakan data mining sebagai penuntun keputusan, penyimpanan data data pelanggan, saham pasar, dan aturan pendapatan baru.
Sistem ini biasanya menggabungkan informasi pelanggan dari beragam sistem ke dalam tempat penyimpanan data besar dan menggunakan piranti data analitik untuk membagi-baginya ke dalam segmen-segmen kecil untuk tujuan one-to-one-marketing. Lihat gambar 4

Gambar 4. SPK untuk Analisis & Segmentasi Pelanggan

SPK ini memungkinkan perusahaan mensegmentasi basis pelanggannya dengan akurasi yang lebih tinggi sehingga bisa digunakan untuk menyusun promosi pemasaran. Berdasarkan hasil data mining perusahaan bisa mengembangkan promosi pemasaran tertentu untuk setiap segmen pelanggan.
Contoh : perusahaan bisa mentargetkan pelanggan yang tinggal dekat dengan toko dengan memberi kupon pembelian yang bisa ditukar dengan produk tertentu atau hadiah khusus untuk para pelanggan.
SPK  Simulasi Skenario Bisnis
Data dari sistem informasi bisa dipermudah bagi penggunanya untuk dicerna dan mengambil tindakan berdasarkan diagram, tabel, grafik, peta, gambar digital, presentasi tiga dimensi, animasi dan teknologi visualisasi data lainnya.
Sistem Informasi Geografis (GIS) adalah perangkat lunak untuk menganalisa data dan mempresentasikannya dalam format digital yang menggunakan teknologi visualisasi data dengan tujuan untuk meningkatkan proses perencanaan dan pengambilan keputusan
Sistem Pendukung Keputusan Pelanggan Berbasis-Web
Pertumbuhan perdagangan elektronik semakin memberikan semangat kepada banyak perusahaan untuk mengembangkan SPK sehingga pelanggan dan karyawan bisa menggunakan sumber-sumber informasi internet dan kemampuan web secara interaktif.
Sistem Pendukung Keputusan Pelanggan (SPKP)
Adalah sistem untuk membantu proses pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pelanggan atau konsumen potensial
Orang yang tertarik melakukan pembelian sebuah produk atau layanan bisa menggunakan mesin pencari (browser) dari internet, intelligent agent, catalog online, direktori web, diskusi newsgroup, e-mail, dan piranti lainnya untuk membantu mencari informasi yang dibutuhkan dan diputuskannya.
Sistem Pendukung Keputusan Kelompok (SPKK) adalah :
Sistem interaktif berbasis-komputer yang mempermudah solusi atas masalah yang tak terstruktur dengan menempatkan para pengambil keputusan untuk bekerja secara bersama dalam satu kelompok
SPKK terdiri dari tiga elemen dasar  yaitu : Perangkat Keras: Fasilitas Pertemuan, Perangkat Keras Elektronik ; Piranti Perangkat Lunak: Piranti untuk mengorganisasi ide, mengumpulkan informasi, mengurutkan dan menetapkan prioritas ; People: Para partisipan, para fasilitator, staf yang mengurus perangkat keras dan perangkat lunak
Piranti Perangkat Lunak SPKK khususnya meliputi :
1)      Kuesioner elektronik
Membantu para pengorganisasi untuk menyusun rencana pra-pertemuan dengan cara mengidentifikasi isu-isu yang terkait dan membantu memastikan bahwa informasi perencanaan inti tidak terlupakan.
2)      Piranti brainstrorming elektronik
Memungkinkan para individu, seara simultan dan anonym, menyumbangkan ide mengenai topic-topik pertemuan
3)      Pengorganisasi ide
Mempermudah intgrasi secara terorganisasi dan mensintesakan ide-ide yang muncul selama brainstorming
4)      Piranti kuesioner
Mendukung para fasilitator dan pemimpin kelompok sewaktu mereka mengumpulkan informasi sebelum dan selama proses penetapan prioritas
5)      Piranti pengambilan suara terbanyak atau penetapan prioritas
Memberikan sejumlah metode mulai dari pengambilan keputusan sederhana, pengurutan suara, sampai sejumlah teknik berbobot untuk menetapkan prioritas atau pengambilan suara.
6)      Piranti analisis dan identifikasi stakeholder
Menggunakan pendekatan pendekatan terstruktur untuk mengevaluasi dampak proposal proyek terhadap organisasi dan mengidentifikasi stakeholder serta mengevaluasi dampak potensial dari stakeholder tersebut terhadap proyek yang di ajukan.
7)      Piranti formasi kebijakan
Memberi dukungan terstruktur untuk membuat perjanjian dan penyusunan kalimat pernyataan kebijakan-kebijakan
8)      Diktionari kelompok
Yaitu dokumen perjanjian dan ketentuan-ketentuan mengenai proyek
9)      Orang
Yaitu ; orang mengacu tidak hanya pada partisipan namun juga para fasilitator dan sering juga staf yang mengurus perangkat keras dan perangkat lunak.
Garis Besar Pertemuan SPKK
Adalah sistem pertemuan elektronik yang menyediakan beragam fasilitas untuk mendukung pengambilan keputusan kelompok
Misalnya : workstation yang terkoneksi ke jaringan, layar proteksi, whiteboard, dan piranti-piranti perangkat lunak.
Dalam pertemuan elektronik, masing-masing peserta pertemuan memiliki workstation yang terhubung ke jaringan dan terkoneksi ke peralatan fasilitator yang bertindak baik sebagai workstation fasilitator maupun sebagai panel kendali dan server file pertemuan. Semua data diteruskan oleh para peserta pertemuan dari workstation mereka ke kelompok yang tujuan akhirya untuk terkumpul serta tersimpan pada file server. Fasilitator dapat memproyeksikan gambar komputer ke layar tampilan pada bagian depan tengah ruangan pada overhead proyektor. Whiteboard berada pada samping bagian layar proyeksi. Ruang pertemuan diatur berbentuk semi lingkaran dan lantainya berderet bertingkat agar dapat menampung peserta dalam jumlah yang banyak. Fasilitator mengendalikan penggunaan semua piranti pada saat pertemuan.
Ilustrasi sekuensi aktivitas pada pertemuan elektronik berikut jenis-jenis piranti yang digunakan dan output dari piranti-piranti dapat dilihat pada gambar 5.

Gambar 5. Sistem pendukung keputusan kelompok (SPKK)

Piranti sistem kelompok adalah serangkaian piranti pendukung kerja kolaborasi digunakan di dalam suatu sistem sistem pertemuan elektronik yang mempermudah komunikasi di antara yang peserta pertemuan dan menghasilan suatu catatan lengkap atas pertemuan itu.
Bagaimana SPKK Dapat Memperbaiki Pengambilan Keputusan Kelompok
Piranti SPKK mengikuti metode-metode terstruktur dalam mengorganisasi dan mengevaluasi ide dan dalam memelihara hasil-hasil pertemuan sehingga pihak-pihak lain yang tidak ikut dalam pertemuan itu bisa menggunakan atau mengetahui hasilnya setelah proses pertemuan.
Untuk memperbaiki pengambilan keputusan kelompok dapat dilakukan dengan cara :
a)      Memperbaiki alur sebelum perencanaan
b)      Meningkatkan jumlah partisipan
c)      Atmosfir pertemuan yang terbuka dan saling bekerja sama
d)     Membebaskan untuk mengkritisi ide yang muncul
e)      Mengevaluasi secara obyektif

DUKUNGAN EKSEKUTIF PADA PERUSAHAAN
Sistem Pendukung Eksekutif (SPE): adalah
Sistem informasi bagi level manajemen strategi dalam suatu organisasi yang dapat menciptakan suatu komputasi umum dan lingkungan komunikasi yang bisa dipusatkan dan diterapkan pada banyak masalah yang selalu berubah
Sistem Pendukung Eksekutif (SPE) juga membantu manajer yang menghadapi masalah tidak terstruktur, fokusnya pada kebutuhan informasi manajemen senior misalnya : membantu memonitor kinerja organisasi, melacak aktivitas pesaing, mengidentifikasi masalah dan peluang, dan memprediksi berbagai tren.
Peran Sistem Pendukung Eksekutif pada Organisasi yaitu :
1)      Mengumpulkan semua data dari beragam komponen pada organisasi
2)      Memungkinkan manajer memilih, mengakses, dan menyatukannya sesuai kebutuhan
3)      Memungkinkan eksekutif perusahaan dan bawahan lainnya bisa melihat data yang sama dengan cara yang sama pula
Sistem saat ini berusaha menghindari maslah data berlebih ada laporan di atas kertas karena data bisa disaing atau ditampilkan dalam format grafis.
SPE mempunyai kemampuan untuk menggali lebih dalam artinya berpindah dari satu keeping ringkasan data ke rincian data yang lebih rinci lagi. Hal ini sangat berguna tidak hanya bagi pelaksana senior tapi pada level yang lebih rendah yang perlu menganalisis data.
Beberapa alasan ingin mengembangkan SPE yaitu :
|   Mudah digunakan
|   Memiliki beberapa fasilitas untuk pemindaian lingkungan
|   Dirancang agar sumber-sumber internal dan eksternal bisa digunakan untuk tujuan pemindaian lingkungan

Keuntungan-Keuntungan Sistem Pendukung Eksekutif
Sistem ini meletakkan data dan piranti di tangan para eksekutif tanpa mengarah pada masalah tertentu dan memaksakan solusi. Para eksekutif bebas membentuk masalah sejauh diperlukan dengan menggunakan sistem sebagai sebuah perpanjangan dari proses berfikir mereka.
Keuntungan-keuntungan yang dapat diperoleh dari sistem ini sebagai berikut :
1)      Menganalisis, memperbandingkan, dan menyoroti berbagai tren
2)      Memungkinkan pengguna melihat lebih banyak data dalam waktu yang lebih singkat dengan kejelasan dan persepsi yang lebih dalam dibanding dengan sistem berbasis-kertas
3)      Mempercepat pengambilan keputusan
4)      Memperbaiki kinerja manajemen
5)      Memperluas rentang kendali manajemen puncak
6)      Memonitoring aktivitas perusahaan dengan lebih baik
SPK, SPKK, dan SPE bisa memberikan dukungan untuk pengambilan keputusan dengan banyak cara. Ketiganya bisa mengotomatisasi prosedur-prosedur keputusan tertentu. Misalnya menentukan harga tertinggi yang bisa ditetapkan untuk sebuah roduk untuk mendapatkan saham pasar atau jumlah bahan-bahan baku yang tepat untuk inventori untuk memaksimalkan respons pelanggan secara efisien dan profitabilitas produk.
Ketiganya juga bisa memberikan informasi mengenai beragam aspek situasi keputusan dan proses keputusan, misal peluang-peluang atau masalah-masalah apa yang memicu proses pengambilan keputusan, solusi alternative apa ang dieksplorasi beragam desain solusi (Dutta, Wierenga dan Dalebout 1997)
Sistem Pendukung Eksekutif dan Perusahaan Digital
Untuk dapat menggambarkan cara SPE bisa meningkatkan pengambilan keputusan manajemen, maka akan diuraikan terlebih dahulu jenis-jenis aplikasi SPE utama untuk mengumpulkan kecerdasan bisnis dan momonitor kinerja perusahaan, termasuk SPE berbasis sistem enterprise.
SPE untuk Kecerdasan Bisnis
Teknologi internet yang secara cepat, diikuti tuntutan konsumen dan model model persaingan baru bisa merubah sumber persaingan bisnis secara cepat pula sehingga memerlukan pemikiran dan kemampuan pengumpulan kecerdasan yang kompetitif dapat dilakukan dengan :
1)      Mengidentifikasi kondisi perubahan pasar
2)      Memformulasikan respons
3)      Melacak upaya-upaya implementasi
4)      Belajar dari umpan-balik
 Memonitor Kinerja Korporat: Sistem Balance Scorecard adalah
Model untuk menganalisis kinerja perusahaan yang melengkapi ukuran-ukuran finansial tradisional dengan ukuran-ukuran dari perspektif tambahan.
Contoh : pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan
Pelaporan dan Analisis Enterprise
Perusahaan dapat menggunakan kemampuan-kemampuan baru pelaporan-pelaporan enterprise ini untuk menciptakan ukuran-ukuran kinerja perusahaan yang sebelumnya tidak tersedia.
Implementasi serangkaian set ukuran kierja berdasarkan nilai pemegang saham dan pembiayaan berbasis-aktivitas.
Pembiayaan berbasis aktivitas adalah model analisis dan penganggaran yang menidentifikasi semua sumber, proses dan biaya termasuk pengeluaran operasional dan tambahan yang diperlukan untuk menghasilkan produk atau layanan khusus.
Fokus dari pembiayaan berbasis aktivitas adalah pada mencari aktivitas perusahaan mana yang menyebabkan pengeluaran, bukan pada semata-mata melacak biaya apa saja yang sudah dikeluarkan.
Piranti Kinerja Manajemen Strategis untuk Sistem Enterprise
Beberapa perangkat lunak untuk mendukung sistem enterprise kinerja manajemen strategis berbasis web adalah sebagai berikut :
1)      SAP:
Modul Manajemen Strategis berbasis-web bernama mySAP
2)      PeopleSoft:
Modul Manajemen Kinerja dan Modul Analisis Finansial berbasis-Web
3)      Oracle: Manajemen Sistem Enterprise

KESIMPULAN

1. Sistem informasi dapat membantu manajer dalam mengambil keputusan secara lebih baik ketika masalah yang dihadapi bersifat non rutin dan selalu berubah.

SPK mempunyai kemampuan mengkombinasi data, piranti dan permodelan analitis canggih dan perangkat lunak yang mudah digunakan dalam satu sistem untuk mendukung pengambilan keputusan untuk manajemen rantai persediaan dan analisis pelanggan termasuk skenario bisnis alternatif.

2. Sistem informasi dapat membantu orang-orang bekerja dalam kelompok untuk mengambil keputusan secara efisien.

SPKK adalah sistem berbasis komputer interaktif yang memiliki komponen perangkat lunak, keras, dan orang untuk mempermudah solusi masalah tidak terstruktur berdasarkan sekumpulan para pengambil keputusan yang bekerjasama sebagai satu kelompok daripada individual.

3. Sistem pendukung eksekutif dapat digunakan untuk mempermudah pengambilan keputusan bagi para manajer senior dalam mengatasi masalah tak terstruktur yang terjadi pada level strategis organisasi.

SPE juga mampu membantu manajer senior dalam menganalisis, membandingkan, dan menyoroti tren-tren sehigga mereka dapat lebih mudah memonitor kinerja organisasi atau mengidentifikasi masalah2 strategis dan peluang-peluang.
Keuntungan sistem SPK, SPKK, dan SPE
a)      Menghasilkan data yang lebih akurat yang disediakan oleh sistem tenterprise dan infrastruktur baru teknologi informasi untuk mendukung rincian keputusan yang memberi tuntunan bagi organisasi, mengkoordinir aktivitas kerja di lintas perusahaan, dan merespon cepat perubahan pasar dan pelangggan.
b)      Dapat digunakan untuk menuntun pengambilan keputusan perusahaan dalam menejemen rantai persediaan, manajemen hubungan pelanggan, dan skenario perencanaan bisnis.
c)      Dapat digunakan untuk memonitor kinerja perusahaan dengan menggunakan metrik finansial tradisional dan model balanced scorecard.
d)     Kemampuan untuk mengeksplorasi hasil skenario alternatif, penggunaan informasi yang akurat, dan memberi piranti untuk mempermudah proses pengambilan keputusan kelompok, bisa membantu manajer mengambil keputusan dalam mencapai sasaran strategisnya.